2019年初級經(jīng)濟師工商管理章節(jié)講義第二章

第二章　工商企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

考情分析：

主要題型為單選題、多選題、無案例分析題。理念平均分11-13分。

第一節(jié)　企業(yè)組織設(shè)計

知識點：勞動分工與專業(yè)化

(一)分工、專業(yè)化與協(xié)作

1.概念

(1)分工：生產(chǎn)過程之中的勞動分工，即不同的勞動者分別從事不同的工作;

(2)專業(yè)化：一個人或一個單位長期從事某種專項性的工作;

(3)協(xié)作：由于實施分工后各個“片斷”具有相對獨立性，因而對整個生產(chǎn)過程上的若干“片斷”進(jìn)行整合是必要的。

2.分類(掌握)

按照分工與專業(yè)化發(fā)展的順序，專業(yè)化形態(tài)的第一種是部門專業(yè)化;第二種是產(chǎn)品專業(yè)化，即以完整的最終產(chǎn)品為對象的專業(yè)化;第三種是零部件專業(yè)化;第四種是工藝專業(yè)化，即專門進(jìn)行產(chǎn)品或零部件加工和操作的專業(yè)化;第五種是生產(chǎn)服務(wù)專業(yè)化，即處于直接生產(chǎn)過程之外的，但又為生產(chǎn)過程服務(wù)的那些職能的專業(yè)化(工藝裝備準(zhǔn)備、維修、運輸?shù)壬a(chǎn)后勤服務(wù))。

3.20世紀(jì)80年代以來，世界范圍的分工和專業(yè)化發(fā)展的新特點：

(1)分工和專業(yè)化擴展到國際范圍，在以零部件和工藝專業(yè)化為主要內(nèi)容的產(chǎn)業(yè)內(nèi)，橫向分工成為國際分工的主要形式;

(2)出現(xiàn)了新型的專業(yè)化形式，即企業(yè)業(yè)務(wù)或職能的專業(yè)化，“業(yè)務(wù)外包”正在成為新的分工潮流;

(3)在制造業(yè)高級化的過程中，以機器為核心的“機械專業(yè)化”正在被以人為核心的“靈活專業(yè)化”所取代，出現(xiàn)了新型的“靈捷制造方式”;

(4)在分工深化的同時，協(xié)作的重要性空前提高了，建立在精密分工基礎(chǔ)上的緊密協(xié)作將成為未來發(fā)展的新潮流。

(二)分工協(xié)作與生產(chǎn)效率

1.企業(yè)內(nèi)部分工可以減少企業(yè)投入和增加產(chǎn)出，從而提高生產(chǎn)效率

第一，分工可以使勞動者的勞動技巧獲得提高。

第二，分工能減少勞動轉(zhuǎn)換時間。

第三，分工促進(jìn)了先進(jìn)勞動工具和機器的發(fā)明和使用。

第四，分工便于對生產(chǎn)要素進(jìn)行重組，從而使各要素充分發(fā)揮優(yōu)勢，并相互協(xié)調(diào)，提高生產(chǎn)效率。

2.分工在提高企業(yè)生產(chǎn)效率的同時，也提高了社會的經(jīng)濟效益

第一，企業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營可以使各企業(yè)專門生產(chǎn)一種(或系列)產(chǎn)品和服務(wù)，從而可以使企業(yè)家的智慧和精力更加集中，使產(chǎn)品和服務(wù)精益求精，以便贏得顧客，提高市場占有率;貫徹分工的原則，使專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)可以更好地改進(jìn)技術(shù)、節(jié)約原材料和提高生產(chǎn)效率。

第二，市場通過價格競爭機制優(yōu)勝劣汰，促使生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)降低成本和增加產(chǎn)出，并在競爭中達(dá)到社會各產(chǎn)品生產(chǎn)的最佳比例。

知識點：管理幅度與管理層次(掌握)

(一)管理幅度的基本含義

管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)量。

管理幅度的影響因素：受到行業(yè)特點、人員素質(zhì)、工作性質(zhì)、環(huán)境特征等多項因素的影響。

(二)管理層次的基本含義

管理層次：是指組織中從最高主管到一般工作人員之間的不同管理層級。

管理層次的多少，受到組織的任務(wù)量與組織規(guī)模大小的影響。

規(guī)模較大和任務(wù)量較重的組織，其層次可以設(shè)定得多一些;規(guī)模較小的組織，可采用少層次的結(jié)構(gòu)。

(三)管理幅度與管理層次的關(guān)系

1.兩者呈反比關(guān)系：對于一個特定的組織，其管理幅度越大，則需要設(shè)置的管理層次越少;管理幅度越小，則所需設(shè)置的管理層次越多。

2.管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了組織具有兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)。

(1)扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)

管理幅度較大，管理層次較少，呈扁平狀組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。

(2)錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)

管理幅度較小，管理層次較多，呈現(xiàn)金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。

知識點：集權(quán)與分權(quán)

(一)集權(quán)與分權(quán)

1.集權(quán)與分權(quán)的含義

(1)集權(quán)：是指將組織中的主要權(quán)力集中到較高的管理層次。

(2)分權(quán)：是指將組織中的主要權(quán)力分散到整個組織之中。

職權(quán)的絕對分散：意味著沒有上級主管人員;

職權(quán)的絕對集中：意味著沒有下層主管人員。

所以：不存在絕對的集權(quán)和分權(quán)。

2.集權(quán)與分權(quán)程度的主要標(biāo)志

組織的集權(quán)或分權(quán)程度，總是根據(jù)各管理層次擁有的決策權(quán)的情況來確定。

(1)決策的頻度

組織中較低管理層次制定決策的頻度或數(shù)目越大，分權(quán)程度越高;反之，上層決策的數(shù)目越多，其集權(quán)程度就越高。擁有決策權(quán)的程度直接反映著一個組織集權(quán)或分權(quán)的狀況。

(2)決策的幅度

組織中較低管理層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，說明該組織的分權(quán)程度越高;組織中較高管理層次決策的范圍越廣，涉及的職能較多，則該組織的集權(quán)程度越高。

(3)決策的重要性

如果組織中較低管理層次的決策只影響該部門的日常管理，而不影響該部門的今后發(fā)展，從而決策對整個組織的影響程度較小，則組織的分權(quán)程度較低;反之則較高。

(4)對決策的控制程度

如果上級對下級的決策沒有任何控制，則分權(quán)程度極高;如果下級在決策后要向上一級報告?zhèn)浒?，則分權(quán)程度次之;如果下級決策前須向上級“咨詢”，則分權(quán)程度更低。

3.影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素(6點)

(1)決策的代價。對于較重要、耗費較多的決策，應(yīng)由組織內(nèi)的較高管理層做出。重大決策所承擔(dān)責(zé)任重大，因此往往不宜授權(quán)。

(2)決策的影響面。對于影響面比較大的決策，因為客觀地需要決策內(nèi)容的集中和統(tǒng)一，故而此類決策權(quán)應(yīng)當(dāng)集中使用。

(3)組織的規(guī)模。組織的規(guī)模大，決策的數(shù)目多，在管理過程中協(xié)調(diào)、溝通和控制相對不易，對此宜于分權(quán)。相反，如果組織規(guī)模小，決策的數(shù)目少，分散程度較低，則比較適宜集權(quán)。

(4)主管人員的素質(zhì)與數(shù)量。主管人員的素質(zhì)與數(shù)量直接影響到分權(quán)的程度。主管人員數(shù)量充足，經(jīng)驗豐富，訓(xùn)練有素，管理能力較強，則可以較多地分權(quán);反之則應(yīng)集權(quán)。

(5)控制技術(shù)的完善水平。如果組織擁有比較完善的控制技術(shù)及手段，能夠及時地發(fā)現(xiàn)并糾正下屬決策中的問題和錯誤，則可以較多地實施分權(quán)。

(6)環(huán)境影響。環(huán)境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題就越多。因此，環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度越受到限制，在這種情況下，組織決策的權(quán)力應(yīng)當(dāng)相對集中一些。

知識點：直線關(guān)系與參謀關(guān)系

知識點：部門化

(一)企業(yè)部門及部門化的基本含義

1.部門是指企業(yè)中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特定領(lǐng)域。

2.企業(yè)劃分部門的目的：

(1)將性質(zhì)和內(nèi)容相同或相似的工作歸集在一起，便于相互間的協(xié)作和統(tǒng)一管理;

(2)有利于明確企業(yè)中各項任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬。

(二)現(xiàn)代企業(yè)部門劃分的主要方法

職能部門化、產(chǎn)品部門化、區(qū)域部門劃分是企業(yè)劃分部門最常見、最普通的方法，除此之外，企業(yè)還可以根據(jù)具體情況采用服務(wù)對象部門化、過程部門化、綜合部門化等方法。

1.職能部門化

(1)這是大多數(shù)企業(yè)普遍采用的一種部門化方法。

(2)遵循專業(yè)化的原則，以企業(yè)工作或任務(wù)的性質(zhì)作為部門劃分的基礎(chǔ)，并按照這些工作或任務(wù)在企業(yè)中的重要程度，分為主要職能部門和從屬部門。

(3)一般來講，企業(yè)的主要職能部門是生產(chǎn)、營銷、技術(shù)、財務(wù)等。以下是一個比較典型的職能部門化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖。

第二節(jié)　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式與選擇

知識點：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式(掌握)

(一)直線制

1.定義：直線制，又叫單線制，它是工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展初期所采用的一種簡單的組織形式。

2.特點：從最高管理層到最低管理層，上下垂直領(lǐng)導(dǎo)，各級領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，不設(shè)專門的職能管理機構(gòu)。

(二)職能制

定義：職能制是在直線制的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，它的特點是在各級行政領(lǐng)導(dǎo)之下，按專業(yè)分工設(shè)置管理職能部門，各部門在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級發(fā)布命令和下達(dá)指示，下級領(lǐng)導(dǎo)者或執(zhí)行者主要聽從上級各職能部門的指揮。

(三)直線職能制

1.定義：直線職能制又叫生產(chǎn)區(qū)域管理制。

2.特點：是以直線制為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領(lǐng)導(dǎo)人的參謀部門，是企業(yè)管理機構(gòu)的基本組織形式。職能部門擬訂的計劃、方案，以及有關(guān)命令，由企業(yè)行政領(lǐng)導(dǎo)者批準(zhǔn)下達(dá)，職能部門不進(jìn)行直接指揮，只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。

(四)矩陣制

1.定義：矩陣制又叫目標(biāo)規(guī)劃管理制，是一種新型的企業(yè)管理組織形式。

2.特點：既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按規(guī)劃項目(產(chǎn)品、工程項目)劃分的橫向組織結(jié)構(gòu)，兩者結(jié)合，形成一個矩陣。其組織結(jié)構(gòu)形式如圖所示。

(五)事業(yè)部制

1.定義：事業(yè)部制又稱聯(lián)邦分權(quán)制，是目前國外大型企業(yè)普遍采用的一種管理組織形式。事業(yè)部是一種分權(quán)制的組織形式，實行獨立經(jīng)營，單獨核算，自負(fù)盈虧。

2.特點

在總公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)、市場的不同，分別建立經(jīng)營事業(yè)部。

3.原則：按照“集中決策，分散經(jīng)營”的管理原則，公司最高管理機構(gòu)握有人事決策、財務(wù)決策、規(guī)定價格幅度、監(jiān)督等大權(quán)，并利用利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。事業(yè)部經(jīng)理根據(jù)總公司的指示進(jìn)行工作，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)其主管的事業(yè)部及其組成單位。

(六)企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)

企業(yè)集團(tuán)是多個企業(yè)的聯(lián)合體，在組織形式上不同于單一企業(yè)。同時，企業(yè)集團(tuán)也不同于建立在合同基礎(chǔ)上的虛擬組織，其主要特點表現(xiàn)在：

(1)企業(yè)集團(tuán)有核心企業(yè)，這個核心可以由一個或者若干個大中型骨干企業(yè)、科研單位或具有投資能力的企業(yè)組成。集團(tuán)的成員企業(yè)以資金、技術(shù)、商標(biāo)等產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，形成有嚴(yán)密的組織形式和高度集中的管理指揮中心的經(jīng)濟聯(lián)合體。

(2)企業(yè)集團(tuán)的聯(lián)合是多層次的，由處于核心層、緊密層、半緊密層、協(xié)作層的眾多企業(yè)組成，處于不同層次上的企業(yè)之間往往因產(chǎn)權(quán)關(guān)系等因素而具有很強的制約甚至控制關(guān)系。

(3)產(chǎn)權(quán)關(guān)系是把眾多的企業(yè)聯(lián)合在一起形成企業(yè)集團(tuán)的最重要的紐帶。按產(chǎn)權(quán)關(guān)系可以把集團(tuán)中的企業(yè)劃分為：全資子公司、控股子公司和參股子公司。集團(tuán)中的企業(yè)大部分甚至全部都是獨立的法人。

(六)企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)

企業(yè)集團(tuán)是多個企業(yè)的聯(lián)合體，在組織形式上不同于單一企業(yè)。同時，企業(yè)集團(tuán)也不同于建立在合同基礎(chǔ)上的虛擬組織，其主要特點表現(xiàn)在：

(1)企業(yè)集團(tuán)有核心企業(yè)，這個核心可以由一個或者若干個大中型骨干企業(yè)、科研單位或具有投資能力的企業(yè)組成。集團(tuán)的成員企業(yè)以資金、技術(shù)、商標(biāo)等產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，形成有嚴(yán)密的組織形式和高度集中的管理指揮中心的經(jīng)濟聯(lián)合體。

(2)企業(yè)集團(tuán)的聯(lián)合是多層次的，由處于核心層、緊密層、半緊密層、協(xié)作層的眾多企業(yè)組成，處于不同層次上的企業(yè)之間往往因產(chǎn)權(quán)關(guān)系等因素而具有很強的制約甚至控制關(guān)系。

(3)產(chǎn)權(quán)關(guān)系是把眾多的企業(yè)聯(lián)合在一起形成企業(yè)集團(tuán)的最重要的紐帶。按產(chǎn)權(quán)關(guān)系可以把集團(tuán)中的企業(yè)劃分為：全資子公司、控股子公司和參股子公司。集團(tuán)中的企業(yè)大部分甚至全部都是獨立的法人。

第三節(jié)　新型企業(yè)組織模式

知識點：虛擬企業(yè)組織模式

定義：虛擬企業(yè)是指在資源有限的條件下，為適應(yīng)快速、多變的市場需求，取得盡可能大的競爭優(yōu)勢，企業(yè)以其優(yōu)勢的產(chǎn)品或品牌為依托，通過信息網(wǎng)絡(luò)和快速運輸系統(tǒng)，將供應(yīng)商、經(jīng)銷商、顧客以及若干規(guī)模各異、擁有專長的小型企業(yè)或車間連接起來，共同、及時地開發(fā)、生產(chǎn)、銷售多樣化產(chǎn)品的開放式企業(yè)組織模式。(了解)

知識點：戰(zhàn)略聯(lián)盟組織模式

定義：戰(zhàn)略聯(lián)盟組織模式就是不同的企業(yè)為了達(dá)到某一目的而通過契約形成的聯(lián)合體，是企業(yè)之間暫時性的組織形式。又稱團(tuán)簇型組織模式。

(一)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征(熟悉)

(1)結(jié)盟成員的雙贏性。

(2)組織結(jié)構(gòu)上的松散性。

(3)比較優(yōu)勢是戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)。

(4)有助于規(guī)模經(jīng)濟效益的提高。

(5)有助于降低投資風(fēng)險。

(二)戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織原則(熟悉)

(1)目標(biāo)導(dǎo)向原則。

(2)創(chuàng)新型原則：戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種網(wǎng)絡(luò)組織，其能根據(jù)市場變化而不斷創(chuàng)新聯(lián)盟結(jié)構(gòu)。

(3)更新觀念原則：戰(zhàn)略聯(lián)盟屬于知識型組織，其核心要素是人。

(4)相互約束原則。

(5)講求信譽原則。

(6)保護(hù)商業(yè)秘密原則。

(三)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本形式(掌握)

(1)合資企業(yè)式聯(lián)盟。合資企業(yè)是一個具有獨立地位和管理機構(gòu)的經(jīng)濟實體。合資企業(yè)的一個典型特征是合資各方在某一產(chǎn)品上或某一地區(qū)進(jìn)行合作，但在其他產(chǎn)品上或其他地區(qū)則相互競爭。

(2)功能協(xié)議式聯(lián)盟。功能協(xié)議式聯(lián)盟是指兩個或兩個以上企業(yè)在一個或幾個具體領(lǐng)域依據(jù)文字協(xié)議進(jìn)行合作，如研究開發(fā)、生產(chǎn)、技術(shù)許可、分銷等，但合作各方?jīng)]有股權(quán)的參與。

(3)股權(quán)參與式聯(lián)盟。即購買合伙企業(yè)一部分股權(quán)。

(4)框架協(xié)議式聯(lián)盟。在開始時只有很寬泛的合作綱要，在后續(xù)合作過程中補充具體產(chǎn)品、技術(shù)或某一領(lǐng)域的合作合同。

(5)同業(yè)俱樂部。是一種成員制的企業(yè)間多邊聯(lián)盟。俱樂部對服務(wù)質(zhì)量、交易程序、價格等常常以協(xié)議的方式加以嚴(yán)格規(guī)范，確立多數(shù)成員認(rèn)可的共同標(biāo)準(zhǔn)。

知識點：學(xué)習(xí)型組織模式

學(xué)習(xí)型組織就是一種能不斷學(xué)習(xí)、不斷自我創(chuàng)造未來的組織。

(一)學(xué)習(xí)型組織的基本特征

(1)組織成員具有共同的愿景。

(2)組織由多個創(chuàng)造性團(tuán)體構(gòu)成。

(3)“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)。

(4)組織邊界的重新界定。

(5)組織成員事業(yè)與生活的平衡。

(6)領(lǐng)導(dǎo)者的新角色。領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師、仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)組織發(fā)展理念的設(shè)計，同時協(xié)助下屬提高對組織系統(tǒng)的理解能力，促進(jìn)每一個人的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。

(二)企業(yè)組織的學(xué)習(xí)模式

①適應(yīng)性學(xué)習(xí)模式

②發(fā)展性學(xué)習(xí)模式

③過渡性學(xué)習(xí)模式

④創(chuàng)新性學(xué)習(xí)模式

(三)學(xué)習(xí)型組織的五項修煉(熟悉)

1990年，彼得·圣吉在其著作《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》中，明確提出了傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行修煉的五個關(guān)鍵性方面：

(1)第一項修煉：自我超越(學(xué)習(xí)組織的精神基礎(chǔ))。

(2)第二項修煉：改善心智模式。

(3)第三項修煉：建立共同愿景(為組織成員的學(xué)習(xí)提供了焦點與能量)。

(4)第四項修煉：團(tuán)隊學(xué)習(xí)(最基本的修煉方式，也是最重要的)。

(5)第五項修煉：系統(tǒng)思考。

第四節(jié)　企業(yè)變革

知識點：企業(yè)生命周期

(一)含義：企業(yè)生命周期是指一個企業(yè)的誕生、成長直至最后消亡的過程。

(二)企業(yè)生命周期各階段的演進(jìn)與組織特征(掌握)

包括：創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段和精細(xì)階段。

1.企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段特征

(1)創(chuàng)立者也是企業(yè)的所有者。

(2)企業(yè)的管理是非規(guī)范的，非常靈活，企業(yè)中層次較少，分工不明確，主要由企業(yè)主本人行使監(jiān)督、管理和控制的權(quán)力。

(3)產(chǎn)品或服務(wù)比較單一，企業(yè)內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)簡單、直接，決策的效率比較高。

(4)經(jīng)營目標(biāo)是立足于生存，內(nèi)外部環(huán)境均處于變動之中。

(5)尚缺乏長遠(yuǎn)的規(guī)劃。

2.企業(yè)的集體化階段特征

(1)管理逐步規(guī)范化，形成了一定的工作程序和規(guī)章制度;

(2)分工開始明細(xì)，企業(yè)內(nèi)機構(gòu)增加，內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)也隨之增加;

(3)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)比較集中，開始引入職業(yè)經(jīng)理人，出現(xiàn)了經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)部分分離。

(4)企業(yè)的主要目標(biāo)是獲得高速成長的市場機會，企業(yè)具有強烈的創(chuàng)新愿望。

3.企業(yè)的規(guī)范化階段特征

(1)內(nèi)部機構(gòu)制度化、程序化、科學(xué)化開始形成。

(2)分工精細(xì)，有較為成熟的產(chǎn)品或服務(wù)線，能夠提供多樣化服務(wù)，內(nèi)部環(huán)境穩(wěn)定。

(3)經(jīng)營領(lǐng)域的擴大，協(xié)調(diào)和溝通增多，專業(yè)化管理已經(jīng)成為主要的管理方式，企業(yè)內(nèi)部形成經(jīng)理人隊伍。

(4)企業(yè)的主要目標(biāo)是擴大市場并尋找新的經(jīng)濟增長領(lǐng)域，企業(yè)呈現(xiàn)出多元化的趨勢。

4.企業(yè)的精細(xì)階段特征

(1)可能不再適應(yīng)環(huán)境，或者變得行動遲緩，過于行政化，因而必須經(jīng)歷一個重塑和創(chuàng)新的過程

(2)通常需要更換高層管理者

知識點：企業(yè)變革的基本動因

(一)企業(yè)變革的基本原因

基本原因：企業(yè)本身發(fā)展過程中的矛盾沖突。

通常情況下，這些矛盾主要集中反映在三個方面：

其一，環(huán)境要求與企業(yè)內(nèi)部要求之間的矛盾。

其二，企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)之間的矛盾。

其三，科學(xué)、理性與人性之間的矛盾。

(二)企業(yè)變革的外部驅(qū)動因素

(1)技術(shù);

(2)政治、法律;

(3)經(jīng)濟：包括國民經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀及前景、企業(yè)所在的市場狀況等;

(4)社會。

(三)企業(yè)變革的內(nèi)部驅(qū)動因素

(1)企業(yè)目標(biāo)的選擇與修正 ;

(2)組織職能的轉(zhuǎn)變 ;

(3)企業(yè)成員內(nèi)在動機與需求的變化。

知識點：企業(yè)變革的先兆

(1)企業(yè)決策效率低下或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤。

(2)企業(yè)溝通渠道不暢。

(3)企業(yè)的組織職能難以正常發(fā)揮。

(4)企業(yè)缺乏創(chuàng)新。

知識點：企業(yè)變革的戰(zhàn)略類型

1.技術(shù)變革

(1)定義：技術(shù)變革主要是指生產(chǎn)流程方面的變革，包括有關(guān)知識和技能的更新和應(yīng)用。

(2)內(nèi)容：技術(shù)方面的變革涉及產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)技術(shù)，包括工作方式、裝備、工藝流程等。

2.產(chǎn)品與服務(wù)變革

(1)定義：產(chǎn)品與服務(wù)變革是關(guān)于企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)出的。

(2)內(nèi)容：新產(chǎn)品包括對現(xiàn)有產(chǎn)品的小改進(jìn)或者更新模式。

(3)許多用來描述技術(shù)變革的概念都與新產(chǎn)品或新服務(wù)的創(chuàng)造有關(guān)。

3.戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革

(1)內(nèi)容：完全是企業(yè)行政管理問題。

(2)要求：主要關(guān)系到企業(yè)的監(jiān)督與管理。

4.文化變革

文化變革是指針對企業(yè)員工的價值觀、態(tài)度、期望、信仰，以及行為和能力等方面所進(jìn)行的變革。