2019年初級經濟師《人力資源》?？键c：績效管理概述

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一、績效考核與績效管理的區(qū)別和聯(lián)系

1.績效：指具有一定素質的員工在職位職責的要求下實現(xiàn)的工作結果和在此過程中表現(xiàn)出的行為。績效是對工作行為以及工作結果的一種反映，也是員工內在素質和潛能的一種體現(xiàn)。

管理學角度看，績效是企業(yè)期望的結果。包含企業(yè)績效和個人績效。個人績效是企業(yè)績效的根基。

經濟學的角度看，績效是個人對企業(yè)的承諾，體現(xiàn)了等價交換原則。

社會學的角度看，績效是每個社會成員按照社會分工承擔的職責。

2.績效管理：管理者與員工通過持續(xù)開放的溝通，就組織目標和目標實現(xiàn)方式達成共識的過程

績效考核：它是一套正式的、結構化的制度，它用來衡量、評價、反饋并影響員工的工作特性、行為和結果。

3.績效考核在人力資源管理中的作用：

①績效考核是人員配置和甄選的依據。 　?、诳冃Э己耸侨藛T開發(fā)的依據。

③績效考核是薪酬分配的依據。(薪酬中變化的部分—績效;較穩(wěn)定的部分—職位的價值決定)

④績效考核是評估人員招聘、員工培訓等執(zhí)行效果的依據。

二、績效考核體系

(一)績效考核的目的：

(二)績效考核的技術

(1)描述法(2種)

A.關鍵事件法。要求管理者將員工日常工作中非同尋常的行為認真記錄下來，作為依據。

核心：明確關鍵事件的定義和所包含的項目

B.不良事故評估法。通過預先設計不良事故的清單對員工的績效進行考核。這種方法能有效規(guī)避工作差錯造成的企業(yè)利益的巨大損失。

(2)比較法(3種)

A.排序法：分為簡單、交替排序;將員工的業(yè)績按照從高到低的順序進行排列，最簡單實用的

B.配對比較法。逐一比較，選出每次的優(yōu)勝者，根據獲勝次數排序

C.強制分布法。將被評估者的績效結果放入一個類似于正態(tài)分布的標準中。前提假設：在被評估者中，優(yōu)秀、一般、較差的員工同時存在。這種方法主要用于排除評估者主觀因素對考核結果的影響。

(3)量表法(3種)

A.圖評價尺度法。列舉一些特征要素，并分別為每一個特征要素列舉績效的取值范圍。最簡單和運用最普遍的績效評價方法。一次只考慮一個員工，對照圖尺度圈出分數。

B.行為錨定法。將每項工作的特定行為用一張等級表進行反映，該等級表將每項工作劃分為各種行為級別(從最積極的行為到最消極的行為)，將員工的行為對號入座即可。(需及時調整評定表)

C.行為觀察量表法。列舉出評估指標(通常是期望員工工作中出現(xiàn)的比較好的行為)，然后要求評估人在觀察的基礎上將員工的工作行為同評價標準進行對照，看該行為出現(xiàn)的頻率或完成的程度如何(每個指標劃分為五級李克特量表)。(是在關鍵事件法的基礎上發(fā)展起來的)

(三)績效考核技術的選擇：從三個角度概括員工的工作：工作環(huán)境(是否穩(wěn)定)、工作內容(是否程序化)、員工工作的獨立性(是否獨立性)。

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(四)績效考核指標體系

1.績效考核指標：是指對員工績效進行考核與評價的項目。要實現(xiàn)公平而準確的績效考核，必須要建立合理規(guī)范的績效考核指標。

2.績效考核指標權重：是對于各項指標重要程度的權衡和評價，權重的大小反映了企業(yè)各項工作的重點、難度以及在資源精力投入上的差別 。不同權重導致不同評估結果。

3.績效考核指標評價標準：是在各個標準上員工績效應該達到什么樣的水平，是一種被期望達到的水平，績效指標是工作要求的具體化?？冃Э己酥笜说脑u價標準要使大多數人經過努力可以到達。

(五)績效考核主體：上級、下級(有發(fā)言權)、同事、外部人員、員工自己。

1.上級：最常用，最佳人選，缺:單一選擇上級，會使結果摻雜主觀意識，影響結果

2.下級：有發(fā)言權，對管理者管理能力和管理行為的評價很重要，缺：會不表達真實看法，失真

3.同事：較為真實，是對上級評價加以補充，更全面

4.外部人員：如客戶、老師等，更公平和專業(yè)，缺：易因不了解造成偏見，成本較高

5.員工自己：了解自己，缺：對自己過于寬松

(六)績效考核周期設置的影響因素：

1.獎金發(fā)放周期　 2.工作任務完成周期　 3.工作性質(事務性工作，短;管理、技術，長)

三、績效考核指標體系的構成

(一)績效考核指標。

(1)類型：1.硬指標(統(tǒng)計數據)與軟指標(主觀評價)。

2.“特質、行為、結果”三類指標。

特質類績效指標關注的是員工的素質與發(fā)展?jié)摿?，在選拔性評價中更為常用;

行為類績效指標關注的是績效實現(xiàn)的過程，適用于通過單一方式或程序化的方式達到績效目標的職位;

結果類績效指標更多地關注績效結果或績效目標的實現(xiàn)程度。

3.結果指標與行為指標。

結果指標：在評價各級員工已有的績效水平時，通常采用此種績效指標分類方法。

結果指標一般與公司目標、部門目標及員工的個人指標相對應;

行為指標：一般與工作態(tài)度、協(xié)調能力、合作能力、知識文化水平、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜讼鄬?/p>

(2)績效考核指標設計方法：工作分析法、個案研究法、業(yè)務流程分析法、專題訪談法、問卷調查法(開放式問卷、封閉式問卷)

(二)績效考核指標權重：1.在同一個績效周期內，考核員工績效的一組指標中，每一個指標的重要性程度是不一樣的;2.對于同一個員工在不同的績效周期，相同的績效指標重要性程度也會不同。

設計方法：經驗判斷法、按照重要性排序法、對偶比較法、倍數加權法、權值因子判斷法(老師)

(三)績效考核指標評價標準

(1)類型：1.描述性標準(文字，常見于特質績效指標、行為績效指標)與量化標準(數字)

2.基本標準與卓越標準

(2)制定步驟：1.描述性標準的制定步驟(5個基本步驟)

2.量化標準的制定步驟(基于企業(yè)的歷史數據和戰(zhàn)略目標制定)(5個步驟)

(3)注意事項：1.指標評價標準的壓力要適度。

2.指標評價標準要有一定的穩(wěn)定性。

四、績效考核指標體系的設計

(一)設計步驟

1.通過工作分析與業(yè)務流程確定績效評價指標

2.粗略劃分績效指標的權重

3.通過各個管理階層員工之間的交流，確定績效評價指標體系

4.對績效考核指標體系進行修訂(考評前修訂;考評后修訂)

(二)注意事項

1.考核指標要與企業(yè)戰(zhàn)略相結合

2.考核指標要使員工能控制

3.考核指標要做到不缺失，不冗余

4.對不同性質的工作要設定不同的績效標準

5.各維度的考核指標要恰當分配權重

6.考核指標的確定過程要加強員工的參與

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