HRBP的“前世今生”

人力資源想要在組織中有穩(wěn)固的地位和更為長遠的發(fā)展，就必須尋求一種方式能將自身的專業(yè)價值轉化為組織的使用價值。而在這眾多的方式中，成為企業(yè)業(yè)務合作伙伴(HRBP)成為當前主流的趨勢。

但是，面對這樣的一個轉型，HRBP其實也有很多的困惑，怎么轉?有沒有成熟的模型可以參考?HRBP如何發(fā)揮作用，還是只是變了名稱而已?不懂業(yè)務HRBP，如何幫助業(yè)務?如何將自身的價值轉化為使用價值?

在這種情況下，需要HRBP踏踏實實地在探索中求發(fā)展，發(fā)揮HRBP的智慧。同時，筆者也從HRBP的定位、HRBP的3D支撐體系、實際應用案例及對HRBP實施的建議等四個方面，對HRBP的“前世今生”進行了初步探討。

一、HRBP的定位

HRBP應該是怎樣的角色?目前企業(yè)中的HRBP在業(yè)務部門面前，更多是從屬角色，從事的多是事務性工作。然而，很多HRBP，不甘于這樣的從屬角色，內心更希望扮演“軍師”的角色，擬定戰(zhàn)略，編撰制度，為決策提供。

可現實是，“軍師”的謀慮與智慧無法在企業(yè)中有效發(fā)揮，無法將人力資源的專業(yè)價值轉化為企業(yè)急需的使用價值。

有一位HRBP這樣抱怨業(yè)務部門：“他們，都不專業(yè)!”殊不知，在業(yè)務部門的眼里，這種和業(yè)務已經分離的“專業(yè)”究竟能有多少價值呢?想做好HRBP，我們得先客觀地認識自己的“定位”。從字面上理解：HR Business Partner，體現了其涵蓋的三重角色。

首先，HRBP是懂得人力資源知識和技能，并具有實踐操作經驗的管理人才。能以實踐為基礎，去理解人力資源各個模塊。

其次，要理解業(yè)務。理解=了解+感同身受。在目前經濟不景氣的大環(huán)境下，生意不那么好做，各行各業(yè)都有著自己的困境，各位老板、業(yè)務經理也都有著自己的壓力。HRBP們，應放下身段，用心去體會業(yè)務，分擔員工的喜悅與焦慮。

最后，在建立了信任的基礎上，HRBP更是合作伙伴。咨詢行業(yè)管這種Partner叫做合伙人。合伙人，必須有價值，這種價值是獨立思考能力、診斷問題能力、咨詢及建議能力。

HRBP要能夠幫助業(yè)務分析組織與人才發(fā)展等方面的問題，提出解決方案及落實舉措，影響業(yè)務做出正確決定，并推動實施，最后形成知識技能沉淀，為組織未來發(fā)展提供寶貴經驗。

二、HRBP產生的原因及3D支撐體系

企業(yè)人力資源部大多按照職能塊劃分團隊，(例如招聘、薪酬、培訓)，各模塊進行制度、流程、規(guī)范的編制，然后公布，形成公司的一項政策，從上而下的推行。

推行中，往往遇到很多阻礙，甚至出現制度文件被掛在墻上，時間久了掉在地上，難以有效執(zhí)行的情況。在這種背景下，業(yè)務領導總覺得人力資源政策缺乏對一線業(yè)務的理解和靈活性。事實上，這種傳統(tǒng)的HR運作模式阻礙了HR價值的創(chuàng)造。

要實現HR增值，可以向業(yè)務營銷學習，快速反應，專業(yè)化分工，定制化服務。這就涉及到對HR的組織重新設計的問題，就是將HR的角色一分為三。這種運行模式的變化更有助于提升HR的效率和效能。

這就是由IBM商業(yè)研究院提出的3D框架——“三角形”人力資源管理服務模式(如圖)。“三角形”人力資源服務模式的三個角色分別是：人力資源業(yè)務伙伴 (HRBP)，人力資源專業(yè)部門老師(HR COE)(center of expertise)和共享服務中心HR SSC (HR shared service center)。

“三角形”人力資源管理服務模式服務于客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細分理論，HR可以把自己目標客戶分成三類：

1、高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持。

2、中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢、輔導和工具。

3、員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務支持，例如勞動合同、入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求相對標準化，第2類客戶介于二者之間。

同服務外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HRBP角色應運而生。他們主要的時間用于挖掘內部客戶需求，提供咨詢服務和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務需求，從職能導向轉向業(yè)務導向的關鍵。

但是，提供解決方案意味著需要同時精通業(yè)務和HR各領域知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現實的。在這種情況下，就出現了專業(yè)細分的需要，這就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色是領域老師，類似于HR的技術老師，借助本領域精深的專業(yè)技能和對領先實踐的掌握，負責設計業(yè)務導向、創(chuàng)新HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術支持。

如果希望HRBP和HR COE聚焦在戰(zhàn)略、咨詢性的工作，他們就必須從事務性的工作中解脫出來。同時，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質的，存在標準化、規(guī)?；目赡?。

因此，這就出現了HR SSC (HR shared service center)。HR SSC是HR標準服務的提供者，他們負責解答管理者和員工的問詢，幫助HRBP和HR COE從事務性工作解脫出來。

HR的角色一分為三還有其他的好處，既同時實現業(yè)務導向和公司整體一致性。很多公司的人力資源總監(jiān)面臨的困境是，滿足了某個業(yè)務部門的需要，就會影響整個公司一致性，如果不滿足，業(yè)務部門又會抱怨HR不解決問題。

角色一分為三后，三者的使命分別如下：

HRBP的使命是確保HR實現業(yè)務導向，貼近業(yè)務解決問題。

HR COE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設計的一致性，并基于HRBP反饋的業(yè)務需求，在整體一致的框架下保留適度靈活性。

HR SSC的使命是確保全公司服務交付的一致性。這三個支柱共同作用，從而實現矛盾的平衡。

三、實際應用案例：聯(lián)想“組織人才盤點”項目

聯(lián)想的HRBP確實發(fā)揮了很大的作用，根據聯(lián)想集團人力資源高級總監(jiān)宋潔的描述，在聯(lián)想，HR跟業(yè)務之間是伙伴關系。HRBP去了解業(yè)務的需求、業(yè)務的策略，然后通過HRBP的專業(yè)知識、專業(yè)能力，或者整合職能團隊的支持，給業(yè)務提供HR 的解決方案，實現戰(zhàn)略目標。

舉個具體的例子，“組織人才盤點”是聯(lián)想做得非常好的一個項目，這也是HRBP助力業(yè)務發(fā)展的典型例子。聯(lián)想HRBP做組織人才盤點的時候，首先要了解業(yè)務的策略是怎樣的，從業(yè)務策略出發(fā)制定人力資源戰(zhàn)略。

然后再來看看現有的組織、人才是否能夠滿足業(yè)務策略的需求。通常聯(lián)想HRBP會先對現有的組織結構進行盤點，看它能不能支撐戰(zhàn)略實施，如果不能支撐，需要做哪些調整。

然后是對人才進行盤點，組織現有的人才是怎樣的?人才的儲備是怎樣的?要支持這樣的一個業(yè)務戰(zhàn)略，現有的人才是不是足夠的?還需要增加哪些新的技能、哪些新的崗位?聯(lián)想需要的這些人才和能力，是自己培養(yǎng)還是外部招聘，還是通過資源整合?

最后聯(lián)想HRBP關注繼任者計劃，保證公司的關鍵崗位都有短期和中長期的繼任人選，聯(lián)想HRBP對繼任者也有針對性的培養(yǎng)計劃。這是HRBP 與業(yè)務管理者一起完成的，業(yè)務領導是owner，HRBP是facilitator、consultant和process owner.這些組織和人才盤點的策略得到了管理層上下一致的認可之后，聯(lián)想HRBP就會在接下來的時間真正落實到行動上。

在組織方面，聯(lián)想HRBP會在什么時間做哪些調整。在人才方面，哪些人需要發(fā)展，哪些人可能要調換，要引進哪些人，或者培養(yǎng)哪些技能，這些都會有相應的責任人。

所以，聯(lián)想每年業(yè)務策略完成和組織人才盤點之后，新財年伊始一般都會有一個組織調整，這就是組織人才盤點的一個結果。

現在聯(lián)想對HRBP的勝任力又提出了更高的要求，Outside-In的理念與能力的培養(yǎng)已經深入人心，HRBP除了了解業(yè)務，還要外視，了解外部行業(yè)的發(fā)展和客戶的需求，明確外部條件變化對內部組織和人才發(fā)展提出的挑戰(zhàn)與機會。

人力資源戰(zhàn)略本身就是業(yè)務戰(zhàn)略的核心組成部分，HRBP本身也是業(yè)務管理者，管理的是公司最寶貴的資源——人才。HRBP其實與業(yè)務是完全融合在一起的。

四、給企業(yè)實施HRBP的建議

一項針對已經推行了HRBP的公司的全球調研發(fā)現，有53%的公司認為HRBP在本公司的推行是不成功的，原因在于——僅僅改個名字并不代表轉型成功。HRBP的關鍵成功因素是什么?

1、發(fā)展HRBP的技能

如前所說，提供業(yè)務所需的解決方案需要HRBP既具備業(yè)務知識，又需要全方位掌握人力資源技能。

目前企業(yè)中，很多HR是業(yè)務出身的，這群人如果轉型為HRBP雖具備了解業(yè)務的先天優(yōu)勢，但是，僅僅有業(yè)務背景是不夠的，尤其目前的企業(yè)管理者，由于普遍比較年輕，往往難以清晰表達自己對于人力資源的需求到底是什么。

這就需要系統(tǒng)提升HRBP的咨詢技能，溝通和人際關系技能以及廣泛的HR知識，以準確挖掘內部客戶的需求，并轉化為HR的需求。在轉型到HRBP崗位之前，候選人需要精心的選拔和充分的準備。

2、幫助業(yè)務主管的做好準備

HRBP推行不成功的第二個原因是業(yè)務主管不知道HRBP到底應該干什么，因此還是回到老路來要求HRBP，因此在推行之前，應該與業(yè)務主管清晰地溝通HRBP的角色，會做什么，不會做什么，做好期望管理。

很多企業(yè)因為HRBP到底應該向誰匯報而困惑，在最開始推行HRBP時，筆者建議HRBP向業(yè)務匯報，這樣可以確保業(yè)務主管將HRBP當成是自己人，有足夠的空間來發(fā)揮HRBP的作用。

3、幫助HRBP從事務性工作解脫出來

HRBP推行不成功的第三個原因是共享服務中心的建立往往需要3—5年的時間，在過渡期HRBP有大量的事務性工作還要自己承擔，導致HRBP產生挫敗感。

解決這個問題的辦法是在HRBP團隊中設立一些承擔事務性工作的初級角色，他們幫助有經驗的HRBP去分擔事務性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務中心充分建立后，這些角色將逐步轉移到共享服務中心。

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