HRBP，貼近業(yè)務(wù)可能會(huì)造成“近視”!

HRBP如今已經(jīng)成為了很多公司常規(guī)的招聘職位，大家也越來(lái)越認(rèn)可HRBP的價(jià)值，BP們通過(guò)努力學(xué)習(xí)各種業(yè)務(wù)知識(shí)，來(lái)貼近業(yè)務(wù)，BP的重點(diǎn)工作也聚焦于幫助業(yè)務(wù)部門(mén)解決痛點(diǎn)，但重視BU當(dāng)前的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，可能會(huì)忽視公司層面的問(wèn)題，同時(shí)可能會(huì)忽略公司未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。當(dāng)然，這和大環(huán)境有一定的關(guān)系，比如現(xiàn)在的一些互聯(lián)網(wǎng)公司，A輪過(guò)了還不知道有沒(méi)有B輪，所以大家往往關(guān)注短期目標(biāo)，HRBP因此也會(huì)隨著業(yè)務(wù)發(fā)展關(guān)注如何支持短期的目標(biāo)，因此造成了“近視”。

今天和大家探討，HRBP可能會(huì)忽視的一些問(wèn)題。

首先，HRBP需要站在全局的角度看待業(yè)務(wù)發(fā)展

也許你和業(yè)務(wù)部門(mén)處得不錯(cuò)，幫助他們招聘，做診斷，拿方案，處理員工關(guān)系，你所有做的事情對(duì)于業(yè)務(wù)部門(mén)是有益的。但是業(yè)務(wù)部門(mén)往往看的是短期的目標(biāo)，看中的是部門(mén)的利益，是從部門(mén)的角度考慮問(wèn)題的，是從打工者的角度考慮問(wèn)題的，很少人會(huì)關(guān)注未來(lái)，會(huì)關(guān)注企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。所以僅僅做一個(gè)貼近業(yè)務(wù)，一個(gè)貼近“目前”業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，解決“目前”的業(yè)務(wù)問(wèn)題的BP是不夠的，你需要站在更高的層面看問(wèn)題，才能看清楚局部與全局的關(guān)系，你要做的是“業(yè)務(wù)”伙伴，而不是“業(yè)務(wù)部門(mén)”的伙伴。

有時(shí)候我們會(huì)看到一些爭(zhēng)執(zhí)，BP到底應(yīng)該隸屬業(yè)務(wù)部門(mén)還是人力資源部門(mén)，如果隸屬業(yè)務(wù)部門(mén)，你的客戶就是業(yè)務(wù)部門(mén)的老大，這種歸屬的好處是都是自己人，更容易貼近業(yè)務(wù)，支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，但弊端是你只是考慮局部的利益和目標(biāo)，業(yè)務(wù)老大的視野決定了你的視野;如果隸屬人力資源部門(mén)，你的客戶不僅是業(yè)務(wù)部門(mén)的老大，還有HR的老大，甚至是公司的老大，HR老大和公司老大是站在公司角度考慮問(wèn)題的，因此你需要兼顧好局部與公司層面兩方面的需求。

不管你隸屬哪里，如果你不僅能從BU的角度來(lái)看待問(wèn)題，同時(shí)能從公司的角度來(lái)考慮問(wèn)題，這種系統(tǒng)性思維，讓你未來(lái)上升到更高的位置有了可能。

其次，HRBP應(yīng)該看到未來(lái)

作為HRBP需要看到未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。對(duì)未來(lái)的忽視，一方面是業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有意識(shí)到相應(yīng)的問(wèn)題及潛在的風(fēng)險(xiǎn)，另一方面可能因?yàn)槠ü蓻Q定腦袋，壓根不會(huì)關(guān)心這些問(wèn)題。

舉個(gè)例子，關(guān)于研發(fā)人員結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，以前華為員工的平均年齡是27歲左右，20多年一直是這樣的，因?yàn)楣景l(fā)展很快，不斷吸收新鮮血液。在2009年華為做推演，如果不對(duì)人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效的管理，這個(gè)平衡就會(huì)很快被打破，并且這是不可逆的，5年之后研發(fā)人員的平均年齡達(dá)到30歲，再過(guò)8年，平均年齡達(dá)到35歲。如果不改變招聘政策，華為公司可能越來(lái)越“老化”、越來(lái)越?jīng)]有活力了，研發(fā)成本也將急劇上升。因此華為開(kāi)始調(diào)整招聘策略，對(duì)軟件工程師，加大對(duì)應(yīng)屆生的招聘，以及優(yōu)秀本科生的招聘。不僅要對(duì)人員的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行管理，還要對(duì)人員結(jié)構(gòu)和成本進(jìn)行有效管理。

所以，作為BP不僅考慮現(xiàn)在的問(wèn)題，而且需要考慮未來(lái)的問(wèn)題，幫助業(yè)務(wù)部門(mén)去發(fā)現(xiàn)識(shí)別未來(lái)潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

再之，因?yàn)殛P(guān)注未來(lái)，所以HRBP需要重視價(jià)值觀的傳承

很多人會(huì)覺(jué)得企業(yè)文化是一個(gè)特別虛的東西，甚至HR也會(huì)這樣認(rèn)為，但我們看到華為、阿里、騰訊等大公司都特別重視企業(yè)文化，BP的定位之一是價(jià)值觀傳承的驅(qū)動(dòng)者。

為什么價(jià)值觀特別重要?

其一、共同的價(jià)值觀有助于公司的品牌建設(shè)。有了統(tǒng)一的價(jià)值觀相當(dāng)于給你畫(huà)了一個(gè)圈，你只能在這個(gè)圈里做事，為什么要畫(huà)這個(gè)圈，因?yàn)閷?duì)公司來(lái)說(shuō)，不僅要達(dá)到目標(biāo)，而且需要在這個(gè)圈里達(dá)成目標(biāo)，這個(gè)圈是長(zhǎng)久達(dá)成目標(biāo)的保證，是大家做事的規(guī)則，大家按同樣的價(jià)值觀做事，行事風(fēng)格就會(huì)相同，交付的產(chǎn)品或服務(wù)也相同，這就形成了公司的品牌。如果為了短期利益，不必畫(huà)這個(gè)圈。

其二、共同的價(jià)值觀是保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本因素。因?yàn)槠髽I(yè)在快速發(fā)展變化的大環(huán)境中，公司的戰(zhàn)略、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程、人員等因素都在不斷變化，相對(duì)來(lái)說(shuō)，在組織發(fā)展的各種因素中，文化因素相對(duì)其他的變化因素可持續(xù)性更長(zhǎng)，同時(shí)，文化的因素最終決定了其他的因素。舉個(gè)例子，馬云要做一個(gè)102年的公司，102年后馬云早就不在了，戰(zhàn)略早就變了，人也變了，但是文化價(jià)值觀的基因可以留下來(lái)，這種文化價(jià)值觀可以反過(guò)來(lái)影響公司未來(lái)的戰(zhàn)略，影響未來(lái)的人，未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)。因此，一旦企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，在公司的Founder看來(lái)，文化管理及相應(yīng)的價(jià)值觀管理成了企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展最重要的因素之一。

但有些BU的老大因?yàn)楦叨炔粔颍幢貢?huì)關(guān)心公司的文化和價(jià)值觀建設(shè)。從HR部門(mén)來(lái)說(shuō)需要建立相應(yīng)的機(jī)制讓業(yè)務(wù)部門(mén)重視企業(yè)文化建設(shè)，而HRBP作為價(jià)值觀傳承的驅(qū)動(dòng)者，除了支持和服務(wù)業(yè)務(wù)本身，有義務(wù)以身作則、宣傳、貫徹公司的文化價(jià)值觀，做一個(gè)“傳教士”，做一個(gè)“政委”，這是公司層面的需求，不是業(yè)務(wù)本身的需求，不是業(yè)務(wù)部門(mén)的需求。經(jīng)營(yíng)上BP配合業(yè)務(wù)，但文化上一個(gè)業(yè)務(wù)單元應(yīng)該以BP為主，甚至你需要監(jiān)督業(yè)務(wù)老大們文化價(jià)值觀的執(zhí)行情況，因?yàn)閮r(jià)值觀的傳承保障了公司的可持續(xù)發(fā)展。

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