一個HRBP落地失敗案例的反思

案例公司簡介

ZD電器有限公司(以下簡稱“Z公司”)是一家地處珠三角地區(qū)，具有35年發(fā)展歷史，集洗衣機、冰箱、微波爐、空調(diào)、制冷產(chǎn)品等白色家電產(chǎn)品研發(fā)、制造、銷售為一體的大型現(xiàn)代化綜合性制造企業(yè)。

公司擁有員工3000人，專業(yè)管理人員900人(其中大專以上學歷占75%以上)。生產(chǎn)基地遍布國內(nèi)廣東、四川和河南。全國設有32家銷售分公司，國內(nèi)零售網(wǎng)點已超3000個，海外銷售網(wǎng)絡覆蓋歐美、南美、亞太、中東和非洲等海外市場。

Z公司的人力資源演變圖

Z公司堅持“人才是第一資源”理念，人力資源管理職能變革也在探索中前行，近年引進了HRBP模式。經(jīng)歷了“前行與后退”的慘痛經(jīng)歷，其人力資源職能演變過程如下：

1、變革前-以職能模塊管理為主

Z公司實施HRBP模式前，在行政與人力資源中心下設立人力資源部和員工管理部兩個部門承擔人力資源的管理職能。

其中，人力資源部主要負責人力資源政策的制定，MPA及輔類職位的人員招募、培養(yǎng)及激勵，以及公司薪資管理與績效管理;員工管理部主要負責普工的招募及培養(yǎng)。

2、變革中-HRBP模式的引進過程

Z公司將人力資源部與員工管理部門合二為一成立新的人力資源部(總編制23個)，其中:

HRBP崗位在中心和洗衣機、微波爐、制冷三個事業(yè)部設立,負責各自事業(yè)部的人力資源支持工作，包括招聘、培訓、薪資、績效等;

建立HRCOE線，主要負責制定有業(yè)務導向的HR的政策、流程和方案;

HRSSC平臺主要負提供數(shù)據(jù)支持和考勤、數(shù)據(jù)報表等行政部分的工作。

公司策劃分兩步實施變革，即在BP線做得不錯的情況下來做COE和SSC兩塊，并準備配備相應的技術支持系統(tǒng)。

然而，由于BP線覆蓋廣，工作量大，且資源分散信息很難共享，如各個事業(yè)部普工招聘達成率僅40%左右，嚴重制約生產(chǎn)正常進行，其他職能也流于形式，加之根本沒有太多的費用來支持這種變革。

2013年底，公司不得不全部召回事業(yè)部BP，重新走夯實基礎的職能模塊化路子。

3、變革后-推倒HRBP，重拾職能管理

Z公司建立總裁辦領導下的人力資源部和員工管理部，下設招聘組、培訓發(fā)展組、干部管理及績效組、薪資組四大人力資源管理模塊。

兩年來，模式運行效果良好，員工招聘達成率在85%左右，提高了工作效率，相比同類競爭對手獲得了較大的人才優(yōu)勢，確保了公司正常運行和戰(zhàn)略順利實施。

Z公司認為，“公司引入HRBP模式，是一次沒有足夠資源支持的不倫不類的革新”。

Z公司HRBP落地失敗案例的啟示

公司地處經(jīng)濟發(fā)達、改革開放的前沿陣地，新的管理思想易于借鑒與探索。公司高層推動HRBP戰(zhàn)略變革初衷良好，行動果斷，但實施效果不佳，人力資源管理模式最終又回到職能模塊上。

我們認為，導致Z公司HRBP落地失敗的原因應該有以下幾個方面：

1、管理層缺少對戰(zhàn)略模式運行的系統(tǒng)設計

HRBP戰(zhàn)略實施的核心不在于組織機構(gòu)的變化和人員配備調(diào)整，而在于人力資源與組織的核心業(yè)務互動，推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。公司缺乏了對HRBP戰(zhàn)略本質(zhì)屬性的認知，缺少了對三大支柱機制系統(tǒng)設計。

2、未意識到變革有一個漸變到質(zhì)變的過程

BP工作狀態(tài)受原先職能影響，專注了按原有的思維方式完成人員招聘工作，在業(yè)務端人員告急的時期，BP沒有精力去與業(yè)務鏈深入溝通用人要求，直線經(jīng)理只能望梅止渴，BP失去了應有的價值。

3、基礎管理薄弱無法有效支撐新戰(zhàn)略前行

HRBP戰(zhàn)略的實施必須有扎實的人力資源管理職能基礎，在此基礎上嫁接、提升。該公司的管理基礎較弱，崗位發(fā)生了變化，但系統(tǒng)運行脆弱，BP處在孤立境地。

4、企業(yè)沒有足夠財力資源作變革保障

變革是需要成本的。作為一家中等規(guī)模的民營企業(yè)，業(yè)務并不復雜，如果HR分工過細，反過來影響組織的效率。經(jīng)濟實力有限，財力資源也是影響此次變革推進的一個重要因素，此次變革退回原地不可避免。

國內(nèi)企業(yè)實施HRBP的幾個建議

1、遵循規(guī)律，循序漸進

HRBP戰(zhàn)略模式本身科學的體系，其角色定位往集中于行政老師、員工代言人、變革推動和戰(zhàn)略伙伴四個角色。

在演變過程中有一個循序漸進的過程，在現(xiàn)有職能與理想職能之間架起一條過渡層，有序推進(如圖)。

實施的前提是企業(yè)管理基礎扎實規(guī)范，涉及人力資源、營運管理、財務管理等職能系統(tǒng)運行的規(guī)范性。如果企業(yè)的職能模塊都沒有做好，談不上HRBP，如果一個企業(yè)不分析自身的基礎和條件而盲目引進只會是南柯一夢。

“管理高效是最好的模式”。建立適合企業(yè)自身特點(如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、產(chǎn)品復雜程度、管理基礎、人員素質(zhì)、財務資源等)的HRBP戰(zhàn)略，應與我國大多數(shù)企業(yè)的管理模式、預算成本、發(fā)展階段及人員素質(zhì)結(jié)合起來，因地制宜進行變革改造，形成符合國情的HRBP中國版本。

2、戰(zhàn)略領先，支柱互動

HRBP戰(zhàn)略模式運行目的并不是為了建立一種新的管理模式，更不是為了分拆人力資源部，而是為了讓人力資源管理更好的支持業(yè)務、引領業(yè)務、甚至創(chuàng)造業(yè)務。支持、實施企業(yè)戰(zhàn)略是HRBP的核心使命。

只有從戰(zhàn)略視角來策劃本土企業(yè)的三大支柱體系，才能讓HR在實際工作中預判行業(yè)發(fā)展趨勢和瓶頸，提前儲備相應的人才，進而制定相應的規(guī)劃和格局。

HRBP體系的運行如同一臺高速運轉(zhuǎn)的航空器，三大支柱功能互動機制設計應符合效率原則。不管是數(shù)據(jù)分析傳輸，還是跨部門信息溝通將更加頻繁、高效。

實踐證明，企業(yè)僅僅靠上幾個系統(tǒng)軟件無法徹底解決體系內(nèi)部溝通與銜接問題。之所以外商獨資企業(yè)HRBP戰(zhàn)略落地成功率高，其根本的原因除了財力支持外還在于外資企業(yè)制度規(guī)范、流程明確，內(nèi)控和溝通成本比較低。這一點值得借鑒。

3、直線經(jīng)理的HR素質(zhì)與BP的業(yè)務素質(zhì)“雙提升”

大多數(shù)BP到了業(yè)務部門后，由于不熟悉公司業(yè)務，常常會因為管理不當被排斥，或是了解業(yè)務速度太慢無法被認同。相反的，如果企業(yè)將業(yè)務部門中從事行政管理等非專業(yè)人員進行培訓后擔任人力資源業(yè)務伙伴，那么就會帶來一系列的新問題。

實施HRBP戰(zhàn)略比較有見地的想法就是“雙提升”：

一方面，提升直線經(jīng)理的人力資源業(yè)務的理解，懂得授權和員工激勵的，通過培訓方式提高統(tǒng)籌全局、駕馭現(xiàn)代企業(yè)的領導力。

另一方面，提升人力資源管理者的業(yè)務熟知能力。HR要深入產(chǎn)品一線深入市場客戶，建立客戶和產(chǎn)品導向的思維模式，具備產(chǎn)品經(jīng)理的意識，才能為業(yè)務部門提供有效的戰(zhàn)略支持服務。

4、資源保障，財力支撐

HRBP戰(zhàn)略運行要有人力資源、資金后盾和技術支持。一些生產(chǎn)制造企業(yè)本身投入到人力資源的費用本來就少，人力資源專業(yè)人員配備較少，且人員的素質(zhì)參差不齊，直接影響了戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型升級。

一個企業(yè)的HRBP戰(zhàn)略實施不可避免地會涉及管理成本投入。因此，中國本土企業(yè)應該因地制宜擇機而動，確保HRBP戰(zhàn)略模式變革企業(yè)發(fā)展機遇和贏取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

案例公司簡介

ZD電器有限公司(以下簡稱“Z公司”)是一家地處珠三角地區(qū)，具有35年發(fā)展歷史，集洗衣機、冰箱、微波爐、空調(diào)、制冷產(chǎn)品等白色家電產(chǎn)品研發(fā)、制造、銷售為一體的大型現(xiàn)代化綜合性制造企業(yè)。

公司擁有員工3000人，專業(yè)管理人員900人(其中大專以上學歷占75%以上)。生產(chǎn)基地遍布國內(nèi)廣東、四川和河南。全國設有32家銷售分公司，國內(nèi)零售網(wǎng)點已超3000個，海外銷售網(wǎng)絡覆蓋歐美、南美、亞太、中東和非洲等海外市場。

Z公司的人力資源演變圖

Z公司堅持“人才是第一資源”理念，人力資源管理職能變革也在探索中前行，近年引進了HRBP模式。經(jīng)歷了“前行與后退”的慘痛經(jīng)歷，其人力資源職能演變過程如下：

1、變革前-以職能模塊管理為主

Z公司實施HRBP模式前，在行政與人力資源中心下設立人力資源部和員工管理部兩個部門承擔人力資源的管理職能。

其中，人力資源部主要負責人力資源政策的制定，MPA及輔類職位的人員招募、培養(yǎng)及激勵，以及公司薪資管理與績效管理;員工管理部主要負責普工的招募及培養(yǎng)。

2、變革中-HRBP模式的引進過程

Z公司將人力資源部與員工管理部門合二為一成立新的人力資源部(總編制23個)，其中:

HRBP崗位在中心和洗衣機、微波爐、制冷三個事業(yè)部設立,負責各自事業(yè)部的人力資源支持工作，包括招聘、培訓、薪資、績效等;

建立HRCOE線，主要負責制定有業(yè)務導向的HR的政策、流程和方案;

HRSSC平臺主要負提供數(shù)據(jù)支持和考勤、數(shù)據(jù)報表等行政部分的工作。

公司策劃分兩步實施變革，即在BP線做得不錯的情況下來做COE和SSC兩塊，并準備配備相應的技術支持系統(tǒng)。

然而，由于BP線覆蓋廣，工作量大，且資源分散信息很難共享，如各個事業(yè)部普工招聘達成率僅40%左右，嚴重制約生產(chǎn)正常進行，其他職能也流于形式，加之根本沒有太多的費用來支持這種變革。

2013年底，公司不得不全部召回事業(yè)部BP，重新走夯實基礎的職能模塊化路子。

3、變革后-推倒HRBP，重拾職能管理

Z公司建立總裁辦領導下的人力資源部和員工管理部，下設招聘組、培訓發(fā)展組、干部管理及績效組、薪資組四大人力資源管理模塊。

兩年來，模式運行效果良好，員工招聘達成率在85%左右，提高了工作效率，相比同類競爭對手獲得了較大的人才優(yōu)勢，確保了公司正常運行和戰(zhàn)略順利實施。

Z公司認為，“公司引入HRBP模式，是一次沒有足夠資源支持的不倫不類的革新”。

Z公司HRBP落地失敗案例的啟示

公司地處經(jīng)濟發(fā)達、改革開放的前沿陣地，新的管理思想易于借鑒與探索。公司高層推動HRBP戰(zhàn)略變革初衷良好，行動果斷，但實施效果不佳，人力資源管理模式最終又回到職能模塊上。

我們認為，導致Z公司HRBP落地失敗的原因應該有以下幾個方面：

1、管理層缺少對戰(zhàn)略模式運行的系統(tǒng)設計

HRBP戰(zhàn)略實施的核心不在于組織機構(gòu)的變化和人員配備調(diào)整，而在于人力資源與組織的核心業(yè)務互動，推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。公司缺乏了對HRBP戰(zhàn)略本質(zhì)屬性的認知，缺少了對三大支柱機制系統(tǒng)設計。

2、未意識到變革有一個漸變到質(zhì)變的過程

BP工作狀態(tài)受原先職能影響，專注了按原有的思維方式完成人員招聘工作，在業(yè)務端人員告急的時期，BP沒有精力去與業(yè)務鏈深入溝通用人要求，直線經(jīng)理只能望梅止渴，BP失去了應有的價值。

3、基礎管理薄弱無法有效支撐新戰(zhàn)略前行

HRBP戰(zhàn)略的實施必須有扎實的人力資源管理職能基礎，在此基礎上嫁接、提升。該公司的管理基礎較弱，崗位發(fā)生了變化，但系統(tǒng)運行脆弱，BP處在孤立境地。

4、企業(yè)沒有足夠財力資源作變革保障

變革是需要成本的。作為一家中等規(guī)模的民營企業(yè)，業(yè)務并不復雜，如果HR分工過細，反過來影響組織的效率。經(jīng)濟實力有限，財力資源也是影響此次變革推進的一個重要因素，此次變革退回原地不可避免。

國內(nèi)企業(yè)實施HRBP的幾個建議

1、遵循規(guī)律，循序漸進

HRBP戰(zhàn)略模式本身科學的體系，其角色定位往集中于行政老師、員工代言人、變革推動和戰(zhàn)略伙伴四個角色。

在演變過程中有一個循序漸進的過程，在現(xiàn)有職能與理想職能之間架起一條過渡層，有序推進(如圖)。

實施的前提是企業(yè)管理基礎扎實規(guī)范，涉及人力資源、營運管理、財務管理等職能系統(tǒng)運行的規(guī)范性。如果企業(yè)的職能模塊都沒有做好，談不上HRBP，如果一個企業(yè)不分析自身的基礎和條件而盲目引進只會是南柯一夢。

“管理高效是最好的模式”。建立適合企業(yè)自身特點(如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、產(chǎn)品復雜程度、管理基礎、人員素質(zhì)、財務資源等)的HRBP戰(zhàn)略，應與我國大多數(shù)企業(yè)的管理模式、預算成本、發(fā)展階段及人員素質(zhì)結(jié)合起來，因地制宜進行變革改造，形成符合國情的HRBP中國版本。

2、戰(zhàn)略領先，支柱互動

HRBP戰(zhàn)略模式運行目的并不是為了建立一種新的管理模式，更不是為了分拆人力資源部，而是為了讓人力資源管理更好的支持業(yè)務、引領業(yè)務、甚至創(chuàng)造業(yè)務。支持、實施企業(yè)戰(zhàn)略是HRBP的核心使命。

只有從戰(zhàn)略視角來策劃本土企業(yè)的三大支柱體系，才能讓HR在實際工作中預判行業(yè)發(fā)展趨勢和瓶頸，提前儲備相應的人才，進而制定相應的規(guī)劃和格局。

HRBP體系的運行如同一臺高速運轉(zhuǎn)的航空器，三大支柱功能互動機制設計應符合效率原則。不管是數(shù)據(jù)分析傳輸，還是跨部門信息溝通將更加頻繁、高效。

實踐證明，企業(yè)僅僅靠上幾個系統(tǒng)軟件無法徹底解決體系內(nèi)部溝通與銜接問題。之所以外商獨資企業(yè)HRBP戰(zhàn)略落地成功率高，其根本的原因除了財力支持外還在于外資企業(yè)制度規(guī)范、流程明確，內(nèi)控和溝通成本比較低。這一點值得借鑒。

3、直線經(jīng)理的HR素質(zhì)與BP的業(yè)務素質(zhì)“雙提升”

大多數(shù)BP到了業(yè)務部門后，由于不熟悉公司業(yè)務，常常會因為管理不當被排斥，或是了解業(yè)務速度太慢無法被認同。相反的，如果企業(yè)將業(yè)務部門中從事行政管理等非專業(yè)人員進行培訓后擔任人力資源業(yè)務伙伴，那么就會帶來一系列的新問題。

實施HRBP戰(zhàn)略比較有見地的想法就是“雙提升”：

一方面，提升直線經(jīng)理的人力資源業(yè)務的理解，懂得授權和員工激勵的，通過培訓方式提高統(tǒng)籌全局、駕馭現(xiàn)代企業(yè)的領導力。

另一方面，提升人力資源管理者的業(yè)務熟知能力。HR要深入產(chǎn)品一線深入市場客戶，建立客戶和產(chǎn)品導向的思維模式，具備產(chǎn)品經(jīng)理的意識，才能為業(yè)務部門提供有效的戰(zhàn)略支持服務。

4、資源保障，財力支撐

HRBP戰(zhàn)略運行要有人力資源、資金后盾和技術支持。一些生產(chǎn)制造企業(yè)本身投入到人力資源的費用本來就少，人力資源專業(yè)人員配備較少，且人員的素質(zhì)參差不齊，直接影響了戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型升級。

一個企業(yè)的HRBP戰(zhàn)略實施不可避免地會涉及管理成本投入。因此，中國本土企業(yè)應該因地制宜擇機而動，確保HRBP戰(zhàn)略模式變革企業(yè)發(fā)展機遇和贏取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

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