HRBP應(yīng)該懂的流程思維

華為常說的“端對(duì)端流程”是什么意思?跨部門踢球問題怎么解決比較好?如果你想關(guān)心內(nèi)容，今天的文章值得你讀一讀。

一、華為的端對(duì)端流程是什么?

1、什么是端對(duì)端流程?

華為在《產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化的組織建設(shè)》文件中，給“端到端流程”做過詳細(xì)描述：

“端到端流程就是要建立一系列以客戶為中心、以生產(chǎn)為底線的管理體系，目的在于擺脫企業(yè)對(duì)個(gè)人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接地端到端，簡(jiǎn)潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級(jí)，使成本最低，效率最高。”簡(jiǎn)單的理解，端對(duì)端的流程，就像一條龍一樣，不管龍頭如何舞動(dòng)，其身軀內(nèi)部所有關(guān)節(jié)的相互關(guān)系都不會(huì)改變。

另外一個(gè)說法是，端到端流程是企業(yè)價(jià)值鏈模型之下的最高階流程，是企業(yè)的一級(jí)流程，端到端流程本質(zhì)是從客戶端來，到客戶端去，是客戶需求觸發(fā)的。

2、端對(duì)端流程有什么特點(diǎn)?

端到端流程有兩個(gè)特點(diǎn)：

第一，面向最終的產(chǎn)出，而不是面向任務(wù)。流程面向的是利益相關(guān)方的價(jià)值訴求，而不是企業(yè)內(nèi)部部門的要求，流程輸出要求讓利益相關(guān)方滿意，而不是讓部門滿意，否則流程沒有實(shí)現(xiàn)價(jià)值。第二，是從需求到滿意的一個(gè)完整的閉環(huán)。這個(gè)要求看起來很簡(jiǎn)單，容易實(shí)現(xiàn)，但操作起來并不容易，關(guān)鍵在于企業(yè)能否對(duì)客戶需求與價(jià)值訴求進(jìn)行有效識(shí)別。

3、為什么需要強(qiáng)調(diào)端到端流程呢?

華為常年為“部門墻”的問題煩惱不止，跨部門協(xié)同是所有企業(yè)面臨的共同問題，只要跨部門就一定會(huì)有部門墻，每個(gè)部門內(nèi)部都有一段一段的流程，每一段的流程目標(biāo)基于職能管理需求，而不是基于端到端流程管理需求的。

受部門墻的阻隔，流程與流程間是割裂的，同一項(xiàng)工作，多個(gè)部門管理，制定的流程制度不同，導(dǎo)致沖突，而且還出現(xiàn)空白地帶，沒有部門管，導(dǎo)致業(yè)務(wù)拖延，不能按時(shí)按質(zhì)完成工作端到端流程核心邏輯之一，就是將各部門分散的流程進(jìn)行集成，將部門之間的接口理順，由部門導(dǎo)向轉(zhuǎn)換成端到端流程導(dǎo)向。

端到端流程的核心價(jià)值，用流程管理之父哈默的話說，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的是流程，而不是哪個(gè)部門。

4、華為是怎么理解流程的?

原華為鐵三角變革項(xiàng)目負(fù)責(zé)人王占剛，提到華為在理解流程有三個(gè)階段：

第一階段，流程即業(yè)務(wù)本身

主要把現(xiàn)在業(yè)務(wù)上的做法整理成標(biāo)準(zhǔn)流程文件，再加上流程視圖，用這個(gè)來指導(dǎo)沒有做過這項(xiàng)業(yè)務(wù)的員工開展工作。比如說如何把大象放進(jìn)冰箱，第一步，打開冰箱門，第二步，把大象放進(jìn)冰箱，第三步，關(guān)上冰箱門，把這三步寫出作業(yè)指導(dǎo)書，員工就知道怎么把大象放進(jìn)冰箱不少企業(yè)對(duì)于流程的理解還停留在這個(gè)階段。

第二階段，流程是業(yè)務(wù)最佳路徑的總結(jié)

流程建設(shè)包含了流程構(gòu)建、流程運(yùn)營、流程優(yōu)化循環(huán)往復(fù)的過程。條條大路通羅馬，但是總有一條是最近的，因?yàn)楣�司不是靜態(tài)發(fā)展的，在流程構(gòu)建的過程中，最佳路徑并不是那么容易找到，所以，流程發(fā)展的第二階段，它是流程管理的動(dòng)態(tài)的管理過程。

第三階段，端對(duì)端的流程

端對(duì)端的流程，不僅能定義業(yè)務(wù)最佳路徑，還要包括實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)高效低成本業(yè)務(wù)目標(biāo)所需要的相關(guān)能力，這樣才能保證業(yè)務(wù)目標(biāo)是可實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)管理追求的并不是局部業(yè)務(wù)的最優(yōu)，而是在價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值傳遞過程中實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的端到端貫通。在業(yè)務(wù)貫通的過程中又離不開各個(gè)組織之間的“協(xié)同”。

4、華為怎么進(jìn)行流程分類?

華為屬于一個(gè)全流程管理的公司，所有的業(yè)務(wù)都基于流程，他們把流程分為了三類：

(1)業(yè)務(wù)流程(運(yùn)作類)

也叫價(jià)值創(chuàng)造流程，有四個(gè)，包括集成產(chǎn)品開發(fā)，從市場(chǎng)到線索，從線索到回款，從問題到解決，屬于客戶界面的流程。

(2)職能流程(使能類)

使能業(yè)務(wù)流程的成功的，包括戰(zhàn)略、交付、供應(yīng)、采購這些能力，它能夠強(qiáng)化價(jià)值創(chuàng)造的效果。

(3)支撐流程(支持類)

屬于平臺(tái)類的流程，比如包括人力資源、財(cái)經(jīng)等，是提供企業(yè)公共服務(wù)的，這是屬于不可或缺的基本能力。

1998年在IBM的幫助下，華為完成了基于公司業(yè)務(wù)核心的15個(gè)一級(jí)流程：

5、華為如何通過流程來解決扯皮問題的?

王占剛介紹兩個(gè)核心經(jīng)驗(yàn)：

(1)明確流程的核心價(jià)值

在構(gòu)建流程的過程中，第一件事要明確流程對(duì)于企業(yè)的價(jià)值，說明為什么要做這件事，這個(gè)流程承擔(dān)了什么企業(yè)的職責(zé)。比如華為的LTC流程，它的價(jià)值定義是：要為企業(yè)生成高質(zhì)量的合同。這個(gè)LTC流程背后，需要四個(gè)能力支撐：一是具備強(qiáng)大的商機(jī)發(fā)現(xiàn)能力，二根據(jù)企業(yè)有限的資源進(jìn)行商機(jī)合理選擇的能力，三優(yōu)質(zhì)的流程過程管理能力，四不斷優(yōu)化的迭代的復(fù)盤能力。

(2)明確流程有且只有一個(gè)ONWER

流程ONWER必須是流程所屬的業(yè)務(wù)部門來主責(zé)，比如銷服體系來主導(dǎo)銷售流程，財(cái)經(jīng)體系來主導(dǎo)財(cái)經(jīng)流程，承擔(dān)流程建設(shè)，流程運(yùn)營、流程優(yōu)化的責(zé)任。

職能部門與流程之間的交互后，如何解決責(zé)權(quán)利沖突問題?這里提出一個(gè)概念，叫做流程集成。比如市場(chǎng)向研發(fā)提客戶需求，通過需求流程來傳遞給研發(fā)，研發(fā)對(duì)于需求的承諾，也會(huì)通過需求流程傳遞回市場(chǎng)，這個(gè)傳遞的點(diǎn)，叫做集成點(diǎn)，在集成點(diǎn)上，會(huì)明確雙方各自的職責(zé)、分工與協(xié)同機(jī)制、質(zhì)量要求等。再具體的說，比如項(xiàng)目中的客戶需求有個(gè)明確的要求，就是需求電子流提交到研發(fā)以后，研發(fā)必須在72個(gè)小時(shí)內(nèi)回復(fù)，需求是否被接納，如果接納了產(chǎn)品什么時(shí)候能夠提供，這樣的流程集成，就可以提供企業(yè)的組織運(yùn)作效率。

二、流程思維的儲(chǔ)備知識(shí)

1、流程的本質(zhì)什么?

我們先來看看大咖怎么說流程。

邁克爾·哈默在他的《超越再造》一書的開篇，就提出了一個(gè)重要觀點(diǎn)：“公司走向以流程為中心，它并不創(chuàng)造或發(fā)明它們的流程。因?yàn)榱鞒瘫緛砭驮谀抢�，只是沒有受到相應(yīng)的尊重和了解。”邁克爾·哈默說，業(yè)務(wù)流程就是是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng)。T.H.達(dá)文波特說，業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測(cè)量的活動(dòng)集合，并為特定的市場(chǎng)或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。H.J.約翰遜說，業(yè)務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動(dòng)的結(jié)合，它增加輸入的價(jià)值并創(chuàng)造出對(duì)接受者更為有效的輸出。A.W.謝爾說，業(yè)務(wù)流程是公司以產(chǎn)出產(chǎn)品和服務(wù)為目標(biāo)的一系列連貫的、有序的活動(dòng)的組合，業(yè)務(wù)流程的輸出結(jié)果是為內(nèi)部或外部的“客戶”所需的，并為“客戶”所接受的產(chǎn)品或服務(wù)。

2、流程的核心要素是什么?

流程核心要素有六個(gè)：輸入資源、流程中的若干活動(dòng)、活動(dòng)的相互作用(例如串行還是并行、哪個(gè)活動(dòng)先做哪個(gè)活動(dòng)后做，即流程的結(jié)構(gòu))、輸出結(jié)果、顧客、最終流程創(chuàng)造的價(jià)值。

3、如何識(shí)別業(yè)務(wù)關(guān)鍵流程?

流程管理的核心在于增值，有沒有“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”，這是關(guān)鍵流程的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)。

以下活動(dòng)的流程都是值得高度重點(diǎn)關(guān)注的流程：

(1)客戶可見的活動(dòng);

(2)出現(xiàn)問題和投訴最多的活動(dòng);

(3)回報(bào)率最高的活動(dòng);

(4)占用資源量最多的活動(dòng);

(5)與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的活動(dòng)。

另外，可以通過一個(gè)矩陣圖，來判斷流程重要度：

(1)流程的增值性

企業(yè)的使命就是創(chuàng)造價(jià)值，流程管理的使命是為了更快更好地創(chuàng)造價(jià)值。哪些流程在創(chuàng)造價(jià)值方面是主力軍，這是衡量流程重要度的一個(gè)維度。

(2)流程的獨(dú)特性

一個(gè)有別于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手且運(yùn)作良好的流程，必將為企業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制和超越的客戶價(jià)值，越發(fā)揮其獨(dú)特性，就越能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

4、流程的KPI怎么設(shè)定?

流程的KPI的設(shè)定，不同于傳統(tǒng)績效管理按照垂直部門維度的目標(biāo)業(yè)績進(jìn)行分解，而是沿著“戰(zhàn)略目標(biāo)—流程體系—關(guān)鍵流程—價(jià)值與標(biāo)桿分析—流程KPI—崗位KPI”的路線，面向流程上的最終產(chǎn)出。流程的目標(biāo)設(shè)置必須直指業(yè)務(wù)目標(biāo)本身，比如根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)要加強(qiáng)產(chǎn)品一體化管理、進(jìn)行產(chǎn)品整合、減少產(chǎn)品的SKU數(shù)量。衡量產(chǎn)品管理流程更關(guān)注的是產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)的合理性，而不是產(chǎn)品上市申請(qǐng)審批效率的提升。

定準(zhǔn)目標(biāo)后，就能比較容易地找出衡量流程好壞的結(jié)果性指標(biāo)，即通過這個(gè)流程的運(yùn)作為企業(yè)帶來的直接業(yè)務(wù)效益。與結(jié)果性指標(biāo)相對(duì)應(yīng)，流程同時(shí)也有過程性指標(biāo)，即對(duì)于容易出現(xiàn)問題等關(guān)鍵流程節(jié)點(diǎn)，可以設(shè)置過程監(jiān)測(cè)指標(biāo)。過程性指標(biāo)更多地應(yīng)用于過程分析與改進(jìn)。結(jié)果性指標(biāo)指的是新產(chǎn)品上市目標(biāo)達(dá)成率(或稱新產(chǎn)品上市成功率)，它反映了該流程所對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的最終績效目標(biāo)。

過程性指標(biāo)包含開發(fā)計(jì)劃完成率、上市計(jì)劃完成率和平均新產(chǎn)品開發(fā)周期三項(xiàng)指標(biāo)前兩項(xiàng)指標(biāo)主要從計(jì)劃進(jìn)度方面來監(jiān)測(cè)流程的運(yùn)作改善情況，而設(shè)置“平均新產(chǎn)品開發(fā)周期”這個(gè)指標(biāo)，是用于同行對(duì)比，以選擇適合企業(yè)的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)策略。

5、面向流程的績效考核怎么做?

在企業(yè)和市場(chǎng)發(fā)展的不同階段，分別有三種績效管理策略和方法：

(1)KPI：適用于操作控制/計(jì)劃導(dǎo)向/開拓?cái)U(kuò)展期，單一、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

(2)BSC：適用于戰(zhàn)略控制/計(jì)劃與結(jié)果相結(jié)合/戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，一元向多元轉(zhuǎn)變的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

(3)EVA：適用于財(cái)務(wù)控制/結(jié)果導(dǎo)向/行業(yè)成熟期，多元的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，注重成本管理。

即使在同一個(gè)組織內(nèi)，也應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，采取與不同層級(jí)相適應(yīng)的績效管理體系。

在傳統(tǒng)科層制組織，無人對(duì)流程負(fù)責(zé)，目標(biāo)分解、績效考核、匯報(bào)、監(jiān)控一律按部門來分割，最后出現(xiàn)很多績效其實(shí)無法與目標(biāo)對(duì)套的難題。流程化組織，核心在于要讓經(jīng)理人習(xí)慣于跨部門協(xié)同作戰(zhàn)，把跨崗位協(xié)作辦公視為常態(tài)，因此，考核指標(biāo)不能再單純的切到部門和個(gè)人，而是放在團(tuán)隊(duì)協(xié)同上，把促進(jìn)跨部門協(xié)作成為可能，從作業(yè)方式到思維方式。

當(dāng)然，這必定是一個(gè)深刻而艱巨的轉(zhuǎn)變，這也是我們今天分享流程思維的初衷。

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