行業(yè)動態(tài):面對人力資源管理的互聯(lián)網(wǎng)化要慎用互聯(lián)網(wǎng)思維

更新時間：2015-12-09 17:52:46 來源：|0

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摘要行業(yè)動態(tài):面對人力資源管理的互聯(lián)網(wǎng)化要慎用互聯(lián)網(wǎng)思維

　　最近有很多騙子，他們都在講一個話題叫“互聯(lián)網(wǎng)思維”，感覺互聯(lián)網(wǎng)思維成了一個筐，啥都可以往里裝。我覺得這是在誤導大家，互聯(lián)網(wǎng)思維不是在互聯(lián)網(wǎng)上做宣傳、賣東西，或者僅僅只是利用互聯(lián)網(wǎng)技術。它應該包括以下方面：

　　互聯(lián)網(wǎng)對原有的價值鏈進行摧毀，把你的客戶都變成用戶，然后再在新的地方創(chuàng)造客戶。傳統(tǒng)企業(yè)進入互聯(lián)網(wǎng)，生意模式可以不變，但是你要先獲得你用戶的認可。

　　體驗為王

　　在今天高度同質(zhì)化競爭時代，賣功能或者創(chuàng)造價值都不夠了，最重要的是體驗。在未來，一個品牌無論你打多少廣告，沒有粉絲的品牌就不再叫品牌，如果有一萬粉絲愿意為你拋頭顱灑熱血，那就是在為你創(chuàng)造價值。

　　免費模式

　　免費模式是互聯(lián)網(wǎng)里最可怕的武功，它實際上是一種顛覆的手段。但是在干掉很多傳統(tǒng)行業(yè)的同時，我們還必須要做價值鏈的延長，建立新的價值鏈。

　　顛覆創(chuàng)新

　　所有的創(chuàng)新在互聯(lián)網(wǎng)上都是自下而上的，并且很多創(chuàng)新是由外而內(nèi)的。當你要去做互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新或者當你要去擁抱互聯(lián)網(wǎng)的時候，你企業(yè)內(nèi)部的文化、企業(yè)內(nèi)部的管理架構(gòu)可能也要做創(chuàng)新。互聯(lián)網(wǎng)是網(wǎng)聚人的力量，公司里一些年輕人有一些顛覆性的想法，如果能夠在公司內(nèi)部得到支持也許就能實現(xiàn)更大的創(chuàng)新。舉個最簡單的例子，微信如果它不是騰訊的一個非核心部門，可能就做不成。正是邊緣化的組織架構(gòu)使其具備可以進行顛覆性創(chuàng)新的機會。如果沒有微信，騰訊今年差不多歇菜了，但是有了微信，我們都歇菜了。

　　從一個呼叫中心看管理人的變化

　　作為互聯(lián)網(wǎng)領域的落后分子，我最近在參觀了中信銀行的信用卡中心之后，很受啟發(fā)。呼叫中心的管理其實是人力資源管理中的一大挑戰(zhàn)和難題。在總經(jīng)理陳勁的帶領下，這個中心經(jīng)過8年發(fā)展，用戶超過8000萬人，并且屢獲國內(nèi)外大獎。他們是怎么做到的?

　　數(shù)據(jù)說話

　　隨時隨地收集關于工作現(xiàn)場和員工個人的數(shù)據(jù)，來加強工作針對性。過去人力資源管理都是文科生，現(xiàn)在要把情感變成數(shù)據(jù)。

　　管理自主

　　互聯(lián)網(wǎng)時代員工的工作要發(fā)生變化。員工作為一個個體，他的管理要具有自主性，要具有互動性，要簡單、快樂、好玩。

　　組織跨界

　　互聯(lián)網(wǎng)時代的組織設計、工作設計應該是每個人和每個部門之間的功能都能更好地配合，做到更好地跨界。

　　不能過高期許空降兵

　　三個改變倒逼轉(zhuǎn)型

　　當前外部環(huán)境的三個改變正在倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型。第一是快錢時代結(jié)束了，市場起決定性作用;第二是互聯(lián)網(wǎng)正在改變一切;第三是消費者的需求開始多元化。

　　轉(zhuǎn)型升級從內(nèi)部開始

　　人才戰(zhàn)略不是簡單的人的問題，而是系統(tǒng)的組織能力的提升。要提升企業(yè)的組織能力，需要通過文化、系統(tǒng)和人才三大方面的組合拳。企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級上不能過高期許空降兵，企業(yè)任何的轉(zhuǎn)型升級一定是從內(nèi)部開始，從自身的體系、自身的員工和自身的文化開始做起。

　　土豪要升級

　　目前在蒙牛的人才體系建設里，我們提出了“蒙牛100”的概念，實行由內(nèi)而外的人才轉(zhuǎn)型，其最核心的是中層管理。除了在TOP20的高管層引入一些具有國際視野的人才之外，中間層的管理者還是要保證是從原有組織中挖掘出來的�，F(xiàn)在我們內(nèi)部有個口號：土豪要升級，員工要進步，小伙伴要創(chuàng)新，憑本事吃飯，自己做文章。

　　下降用人成本和提升組織效率

　　南方水泥當初在組建過程中需要整合幾百家企業(yè)，如此大規(guī)模的整合曾受到質(zhì)疑：GM(總經(jīng)理)和CFO(首席財務官)從哪里來，效益從哪里來?我的經(jīng)驗是通過用人成本的下降和組織效率的提升來打造核心競爭力。

　　大膽做減法

　　CHO(首席人力資源官)的常規(guī)思維是滿市場的招人。但是我認為應該拒絕做加法，大膽做減法。我們其實不需要這么多的總經(jīng)理，完全可以通過五湖四海內(nèi)部循環(huán)的理念。我們在對企業(yè)進行持續(xù)組織優(yōu)化和整合后形成一個二級組織體系，對總部以下幾個區(qū)域公司進行合并，形成若干個企業(yè)主體由一套經(jīng)營班子管理的架構(gòu)，最終實現(xiàn)管理機構(gòu)減少170多個，高管職務減少180多個。

　　資源配置

　　在企業(yè)的轉(zhuǎn)型中，CHO必須以更多科學管理基礎為源動力，以更長遠的思考和寬廣的視野來考慮人才問題，并且通過配置資源的能力，把CHO的工作和CEO緊密結(jié)合起來，才能最終為企業(yè)做出長遠高效的貢獻。

　　洞悉需求背后邏輯

　　如果只是老板需要什么人你就給他找什么樣的人，那這個CHO充其量只能算是合格，只有當你能夠深刻洞悉需求背后的邏輯，你對企業(yè)的貢獻度才會大大提升。

　　職業(yè)經(jīng)理人自身求變

　　人力資源總監(jiān)最恐懼的其實是換CEO，這意味著整個戰(zhàn)略班子、員工士氣乃至所有組織都會發(fā)生變化。我在TCL十年時間，經(jīng)歷了很多次CEO的變更，每一次變更幾乎都是一次浴火重生。

　　一項研究表明職業(yè)CEO的壽命從2000年的十年逐年遞減到現(xiàn)在不到五年，職業(yè)持續(xù)的最大障礙在于人崗不匹配和CEO自我認知發(fā)生了問題。當一個CEO他身心不夠健康、人格不能健全時，你很難讓他用清晰的思路和戰(zhàn)略的眼光把企業(yè)帶到健康的程度。

　　人都是有惰性的，真正天生熱愛改變的人不會超過3%。最近大家談得比較熱的詞是互聯(lián)網(wǎng)思維，其實真的在談論這個詞的大部分都是大叔級人群，因為很多年輕人本身就是互聯(lián)網(wǎng)的原住民。而目前企業(yè)的發(fā)展都在受到互聯(lián)網(wǎng)思維的沖擊，如果這個CEO能夠快速學習、真正接受互聯(lián)網(wǎng)思維，那么他帶領的企業(yè)才能走下去。如果不能，我們很難實現(xiàn)換腦，只能選擇換人。

　　兼顧團隊

　　在當前職業(yè)經(jīng)理人機制還沒完全建立的情況下，如何選拔人才其實是老板需要考慮的事情。那么老板在選擇合適的人才時，該如何去考慮呢?第一，具有長遠的戰(zhàn)略眼光;第二，在任期間能把事情做對做好;第三，具有開拓創(chuàng)新的能力;第四，優(yōu)秀的語言表達能力和領袖氣質(zhì);第五，良好的邏輯思維能力以及分析決策能力;第六，應變能力;最后是駕馭團隊的能力。很多想要往上晉升的副總裁往往在考評時過于表現(xiàn)自己突出自己，其實恰恰犯了大忌。韓國女總統(tǒng)樸槿惠曾經(jīng)說過一句話：要想企業(yè)走得快，你一個人走;要想企業(yè)走得遠，一個團隊的人走。

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