老師視點:如何建設(shè)人力資源管理的四大階段和四大體系

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　　傳統(tǒng)的中國式管人方法，往往都采用師傅帶徒弟的辦法傳承企業(yè)智慧，那么在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，如何實施戰(zhàn)略性人力資源的管理，建立企業(yè)的正確選、育、用、留人機制，促進管理升級，增進企業(yè)整體價值鏈的競爭力呢?

　　1985年哈佛商學(xué)院終身教授麥克。波特提出“價值鏈”理論，表明企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等;而輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。

　　價值鏈理論經(jīng)管理老師發(fā)展后，把企業(yè)的運營活動定義為三個層次：決策活動、控管活動、經(jīng)營活動。其中決策活動分為戰(zhàn)略制定、計劃、企業(yè)文化建設(shè)、品牌策略等;控管活動包括企業(yè)信息化管理、財務(wù)管理、人力資源管理、行政后勤管理等;經(jīng)營活動包含銷售、采購、生產(chǎn)、質(zhì)管、物流、服務(wù)等活動。在21世紀信息化、無邊界的浪潮中，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，是在于組成企業(yè)整個價值鏈的競爭，而不是靠某一個環(huán)節(jié)的優(yōu)勢就能獲得生存。無論是戰(zhàn)略制定還是執(zhí)行，企業(yè)經(jīng)營中每一個活動的開展，都需要“人”的參與，尤其在知識化、信息化逐漸發(fā)展的現(xiàn)代社會中，人才的“質(zhì)”決定了企業(yè)的未來。難怪連世界首富、微軟的老板比爾。蓋茨都說：“拿走微軟公司前二十位的人才，微軟將不復(fù)存在!”

　　比爾?蓋茨的話是否真實不得而知，但是我親耳聽過浙江的一位60多歲的董事長講：“公司開會時我寧愿增加成本分批走，也從來不讓我的干部坐一輛大巴或飛機，我都六十多了，培養(yǎng)這些人花了我10多年的時間，我可沒精力再花十年時間培養(yǎng)人了!”可見國內(nèi)企業(yè)老總對人才的重視之情。

　　傳統(tǒng)的中國式管人方法，往往都采用師傅帶徒弟的辦法傳承企業(yè)智慧，那么在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，如何實施戰(zhàn)略性人力資源的管理，建立企業(yè)的正確選、育、用、留人機制，促進管理升級，增進企業(yè)整體價值鏈的競爭力呢?我認為可以先對人力資源管理的“選、育、用、留”四大流程中的核心流程進行建設(shè)改造，從而達到管理提升的效果。那么首先我們來診斷一下目前處于不同經(jīng)營周期的企業(yè)以及所遇到的人力資源的問題：

　　第一階段：生存期

　　這個階段的企業(yè)成立的1-2年時間左右，這個階段往往企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者親臨一線做市場、跑銷售，也即處于高層人才低位使用階段，企業(yè)危機來源于客戶的開發(fā)、現(xiàn)金流、市場定位、產(chǎn)品的品質(zhì)。沒有大的人力資源危機。

　　第二階段：發(fā)展期

　　當度過了生存期后，隨著企業(yè)的業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，分公司、辦事處越開越多，于是老總火線提拔，將跟隨自己創(chuàng)業(yè)的元老紛紛掛上辦事處經(jīng)理、副總等等的頭銜，眾經(jīng)理們雖然沒有經(jīng)過系統(tǒng)的管理培訓(xùn)和認知，管理意識淡薄，主要采用經(jīng)驗管理，但是都有行業(yè)多年的時間，同時企業(yè)的業(yè)務(wù)也蒸蒸日上，效益不錯，因此也掩蓋了很多的管理問題。但是，企業(yè)的管理危機已經(jīng)在孕育之中了。

　　第三階段：成熟期

　　企業(yè)在經(jīng)過5年左右的發(fā)展，已逐漸有了穩(wěn)定的銷售額和客戶群，同時也建立了一定的行業(yè)知名度，進入了相對穩(wěn)定經(jīng)營的階段。但是因為管理基礎(chǔ)的薄弱，老總越來越對下面的封疆大吏感到不滿，但又不知道該怎么辦?信息流、物流、人流、現(xiàn)金流也逐漸不順暢起來，管理者的素質(zhì)、公司的管理體系逐漸不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。管理危機已逐步暴露出來。

　　第四階段：變革期

　　企業(yè)在成熟期暴露出來的眾多的管理問題，使企業(yè)的高層急需要進行管理變革，一方面通過引進外部人才，另一方面加強內(nèi)部管理體系建設(shè)、信息化建設(shè)等工作，籍以改進管理效率 、增強對企業(yè)的管控能力。企業(yè)變革成功與否的關(guān)鍵在于高層的堅持，中層的理解，企業(yè)文化是否為員工理解，以及企業(yè)的經(jīng)營的道德是否為社會大眾所接受。 企業(yè)只有通過變革，才能突破發(fā)展瓶頸，再次走上騰飛的道路。

　　企業(yè)既然和人一樣也存在“生老病死”的過程，那么作為各個發(fā)展階段的企業(yè)，如何通過戰(zhàn)略性的人力資源的變革，建設(shè)完善的人力資源體系，達到提升企業(yè)管理水平，提高企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)基業(yè)常青的目的?我認為關(guān)鍵要建設(shè)好以下四大人力資源體系：組織管理體系、薪酬激勵體系、績效管理體系、職業(yè)發(fā)展體系。在這四大體系完善的前提下，配合人力資源的規(guī)劃、招聘渠道開發(fā)、培訓(xùn)工作的開展，就能形成企業(yè)人力資源的良性發(fā)展機制，幫助企業(yè)實現(xiàn)成功變革。下面分別就如何建設(shè)這人力資源四大體系進行初步的探討：

　　組織管理體系

　　成功對企業(yè)的組織體系進行管理是人力資源管理工作的首要任務(wù)，簡言之就是配合公司的業(yè)務(wù)流程和分工情況設(shè)定合適的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置，以及將合適的人放在合適的崗位等工作。要使組織管理能夠順暢，企業(yè)必須做到如下幾點：一是公司要有完善的、能力較強的從事人力資源管理的管理團隊;二是要配合企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改變設(shè)計合適的組織結(jié)構(gòu)，明確公司的組織結(jié)構(gòu)圖和崗位設(shè)置圖;三是公司要不斷完善職務(wù)描述體系的建設(shè)，明確各部門職責(zé)、工作配合流程，制作各崗位的職務(wù)說明書(崗位要求、工作規(guī)范、任職要求等)，崗位說明書作為新進員工的重要培訓(xùn)資料和在職員工的工作和考核標準。

　　薪酬激勵體系

　　針對公司的高中基層的崗位職責(zé)情況設(shè)定長、中、短期的激勵措施，不同的崗位其薪酬組成比率和激勵措施應(yīng)有所差別。高層講究長期激勵，基層可以采取較為短期的工資+獎金的激勵模式。這里特別說明對企業(yè)的高層干部可以采用長短結(jié)合的激勵方式：即期股權(quán)計劃。期股權(quán)計劃能較好的將高層管理者的利益和公司的長遠利益相結(jié)合起來，實現(xiàn)利益共享責(zé)任共擔(dān)的長期激勵和約束。但不論采取何種激勵方式，根本原則只有一個：公平原則，也即外部公平和內(nèi)部公平。讓員工感覺其付出和得到能夠平衡，從而起到激勵的作用。當然除了薪酬等物質(zhì)激勵以外，我也建議公司的各層管理者要充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，精神獎勵同樣在企業(yè)管理中發(fā)揮的不可思議作用。

　　績效管理體系

　　績效管理體系和薪酬激勵體系一起構(gòu)成了循環(huán)控制過程?？冃Ч芾淼哪康牟皇强己说谋旧矶谟谛纬梢粋€改善績效的考核循環(huán)。那么，如何才能形成有效改善的考核循環(huán)呢?首先第一步的關(guān)鍵在于考核指標(項目)的設(shè)定，公司應(yīng)根據(jù)不同的發(fā)展戰(zhàn)略制定不同的考核指標，采用合適的考核方法，萬萬不能追求大而全，采用迷人(迷茫)的先進考核方法，使考核變成空中樓閣，即使強制執(zhí)行下去，也會把人考焦!第二步各層管理者需負責(zé)過程的監(jiān)督和控制，修正考核的偏差，及時進行彌補，管理還講究PDCA，何況如此重要的的績效考核呢?？己说谌皆谟诳己耸且环N過程管理，可以幫助管理者分清員工的類型，從而采用合適的人力資源手段，是提升、培訓(xùn)還是淘汰都要以績效說話，沒有績效的管理者是要淘汰的，同樣沒有績效的員工管理者沒有及時處理也是管理者的一種失職;第四步在于考核結(jié)果的使用，考核的結(jié)果一定要和公司的薪酬福利制度相結(jié)合，薪酬福利制度可以配合考核的制度的推行進行適當?shù)男薷?。對表現(xiàn)出色的部門和個人要公開進行獎勵和表揚，對績效有欠缺的進行指導(dǎo)、批評和鼓勵。

　　職業(yè)發(fā)展體系

　　為了使員工能夠看到個人在公司中的發(fā)展方向和提供發(fā)展的平臺，提高員工的工作滿意度，為員工提供有廣度和深度的職業(yè)發(fā)展道路，是職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計的根本目的。企業(yè)可以根據(jù)崗位的發(fā)展和分布狀態(tài)制定符合企業(yè)實際的職位序列和職務(wù)階梯，同時人力資源部要根據(jù)每個員工的實際情況配合員工本人制定個人的職業(yè)規(guī)劃，并進行監(jiān)督，以使員工能獲得較好的滿意度和及時發(fā)現(xiàn)公司的人才。

　　人力資源管理工作是一個動態(tài)的管理過程，通過以上四大體系建設(shè)，在日常管理中不斷完善企業(yè)人力資源管理體系，使公司的人力資源運作達到：“引的進”“育的好”“用的對”“留的住”，把企業(yè)管理三要素的人、財、物中的人的問題解決之后，管理提升自然指日可待，余事則舉重若輕矣。

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