行業(yè)動(dòng)態(tài):后福特制生產(chǎn)方式下的人力資源管理

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　　福特制的生產(chǎn)方式曾經(jīng)極大地推動(dòng)了社會(huì)進(jìn)步，但隨著技術(shù)的發(fā)展、人們需求的多樣性，福特制下缺少人本理念的管理，已經(jīng)不符合發(fā)展規(guī)律。本文通過研究后福特主義的興起和特征以及福特制下人力資源管理的基本特征，分析了后福特主義生產(chǎn)方式下的人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)。

　　內(nèi)容摘要：福特制的生產(chǎn)方式曾經(jīng)極大地推動(dòng)了社會(huì)進(jìn)步，但隨著技術(shù)的發(fā)展、人們需求的多樣性，福特制下缺少人本理念的管理，已經(jīng)不符合發(fā)展規(guī)律。本文通過研究后福特主義的興起和特征以及福特制下人力資源管理的基本特征，分析了后福特主義生產(chǎn)方式下的人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)，提出了相應(yīng)的對(duì)策建議。

　　2010年深圳富士康公司接連發(fā)生年輕員工跳樓自殺身亡的悲劇，震驚國(guó)內(nèi)外，引發(fā)了全社會(huì)的關(guān)注。究竟是什么原因使得富士康公司接二連三地發(fā)生員工跳樓自殺事件?員工的個(gè)人問題固然是一部分原因，但是為什么這么多員工的心理都發(fā)生了問題呢?究竟是什么使得他們產(chǎn)生了這樣的心理問題呢?富士康的生產(chǎn)與管理模式是不是存在什么問題呢?

　　富士康公司作為全球知名的代工企業(yè)，基于高度分工作業(yè)流水線的裝配作業(yè)過程，不就是一個(gè)典型的福特主義生產(chǎn)方式嗎?在西方發(fā)達(dá)工業(yè)化國(guó)家已經(jīng)進(jìn)入后福特制時(shí)代，我們是不是該認(rèn)真思考一下生產(chǎn)管理方式的選擇與變革呢?

　　一、福特制與后福特主義生產(chǎn)方式的基本特征

　　20世紀(jì)初期，美國(guó)汽車生產(chǎn)制造商亨利?福特在管理學(xué)家泰勒的“科學(xué)管理”理論基礎(chǔ)上，對(duì)其所擁有的福特汽車公司的生產(chǎn)過程與方式進(jìn)行了改革，創(chuàng)建了自動(dòng)化生產(chǎn)流水線。改革后的福特公司的生產(chǎn)方式具有標(biāo)準(zhǔn)化、流水線生產(chǎn)和高度縱向一體化等特點(diǎn)，生產(chǎn)效率大幅度提高。這種生產(chǎn)方式隨即在西方得到了大范圍的推廣。這種來自于福特汽車公司的大規(guī)模生產(chǎn)方式被稱為“福特制”或“福特主義”(Fordism)。

　　福特主義其主要內(nèi)容就是在生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上采用流水線作業(yè)的方法組織大批量、大規(guī)模生產(chǎn)。由于在整個(gè)生產(chǎn)過程中實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化、機(jī)械化、自動(dòng)化，從而使生產(chǎn)成本大大降低、生產(chǎn)效率大大提高。但是福特公司的生產(chǎn)線及其設(shè)備往往只適用某個(gè)單一產(chǎn)品的生產(chǎn)設(shè)計(jì)和裝備。生產(chǎn)流水線的設(shè)備具有很強(qiáng)的專用性，往往只能加工或組裝某一種零部件。為了改換生產(chǎn)車型，福特公司常常把整個(gè)設(shè)備甚至是整個(gè)生產(chǎn)流水線都更換掉。這也是福特主義的最大缺陷之一，難以滿足產(chǎn)品的多樣性。

　　進(jìn)入20世紀(jì)下半葉，消費(fèi)結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化，人們開始追求個(gè)性化、多樣化的產(chǎn)品。多品種、小批量的產(chǎn)品需求增大，產(chǎn)品生命周期大大縮短，企業(yè)的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了重大變化。福特主義下單一化、模式化的產(chǎn)品生產(chǎn)已經(jīng)不能滿足人們的需求，而且高度縱向一體化的企業(yè)組織架構(gòu)往往導(dǎo)致企業(yè)管理人員臃腫，決策緩慢，難以適應(yīng)快速變革的節(jié)奏。這使得規(guī)模大、回收期長(zhǎng)的流水線生產(chǎn)設(shè)備越來越不合時(shí)宜，人們開始探索新的生產(chǎn)制造方式，如精益生產(chǎn)、柔性制造等等，典型的代表有“豐田生產(chǎn)方式”、“沃爾沃生產(chǎn)方式”等，這些制造業(yè)中產(chǎn)品和生產(chǎn)工藝的革新逐漸統(tǒng)稱為“后福特制”或后福特主義(Post-Fordism)。

　　1970年代初，日本豐田汽車的“豐田生產(chǎn)方式”是最先出現(xiàn)的一種后福特主義生產(chǎn)方式。確立了生產(chǎn)中無(wú)庫(kù)存、拉動(dòng)式生產(chǎn)體系的思想。這種生產(chǎn)方式的最重要的一個(gè)特點(diǎn)就是把工人分成團(tuán)隊(duì)，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)一部分組裝的工序，并要求他們共同努力以把任務(wù)出色地完成，而其中每一個(gè)工人并沒有具體的任務(wù)指派。每個(gè)工人在發(fā)現(xiàn)問題時(shí)都有權(quán)力讓整條組裝線停下來。這樣“工人就有著較為廣泛的熟練技術(shù)，……每個(gè)工人都可以觀察到一個(gè)較大的生產(chǎn)階段”。

　　1980年代后期，瑞典的Volvo汽車公司開創(chuàng)了一種“沃爾沃生產(chǎn)方式”。該方式有以下幾個(gè)特點(diǎn)：以集中管理方式，配送給各組裝車套件，扁平化的組織結(jié)構(gòu)和培養(yǎng)自律的員工隊(duì)伍，應(yīng)用人機(jī)工程學(xué)原理進(jìn)行作業(yè)研究和改進(jìn)，提高機(jī)械利用率和其與人的最佳匹配。

　　到1990年代以后，索尼公司在生產(chǎn)中吸收了“豐田生產(chǎn)方式”和“沃爾沃生產(chǎn)方式”的優(yōu)點(diǎn)，開展削減庫(kù)存，縮短研制和供貨周期的活動(dòng)，后將索尼這種首創(chuàng)的新生產(chǎn)方式定名為“單元生產(chǎn)方式”。自1990代初，日本的企業(yè)就逐步淘汰了福特主義下的流水線，普及推廣了“單元生產(chǎn)方式”，如今它也在日本的各行各業(yè)得到日益廣泛的應(yīng)用。

　　后福特主義主要就是指一種以滿足個(gè)性化需求為目的，以信息和通信技術(shù)為基礎(chǔ)，生產(chǎn)過程和勞動(dòng)關(guān)系都具有靈活性(彈性)的生產(chǎn)模式。與福特主義相比，后福特主義不強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工，強(qiáng)調(diào)靈活的團(tuán)隊(duì)工作方式。生產(chǎn)工人不再是僅僅被動(dòng)接受規(guī)則和命令、機(jī)械重復(fù)操作工序，而是生產(chǎn)的主人。

　　二、后福特制對(duì)傳統(tǒng)人力資源管理的挑戰(zhàn)

　　1?福特制的人力資源管理基本特征

　　福特制將生產(chǎn)勞動(dòng)過程分解成為一系列簡(jiǎn)單的動(dòng)作，去除重復(fù)無(wú)效勞動(dòng)，最終形成標(biāo)準(zhǔn)化的流水線作業(yè)分工。在此基礎(chǔ)上逐漸形成了與之適應(yīng)的人力資源管理理念與方法，其基本特征有以下幾個(gè)特點(diǎn)。

　　其一，機(jī)器設(shè)備主導(dǎo)，工人是流水線的附屬物。在福特主義生產(chǎn)方式下，通過勞動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化、強(qiáng)化的技術(shù)分工和高度專門化的機(jī)器，可以生產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。這種強(qiáng)化的標(biāo)準(zhǔn)化使流水線上的分工達(dá)到最細(xì)微的地步，把人看做是機(jī)器的一部分。在生產(chǎn)流水線上，每個(gè)工人有對(duì)應(yīng)的工位，按照操作規(guī)則，簡(jiǎn)單、機(jī)械重復(fù)地從事某個(gè)工作。福特主義只重視個(gè)人的作用，把人看做是孤立的個(gè)體，忽略了組織成員間的交往、感情、態(tài)度等社會(huì)因素對(duì)提高勞動(dòng)效率的作用。

　　其二，工作細(xì)分，工位管理。福特主義下崗位管理更為確切地應(yīng)稱之為“工位管理”。憑借專門化的機(jī)器設(shè)備，采用確定、變化緩慢的大批量生產(chǎn)技術(shù)，生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。企業(yè)的一切生產(chǎn)活動(dòng)都是以產(chǎn)品為中心，外部環(huán)境相對(duì)靜止或者緩慢變化。大規(guī)模生產(chǎn)使工人的操作簡(jiǎn)單化和標(biāo)準(zhǔn)化，生產(chǎn)工人的技能單一，工作中又缺乏交流，長(zhǎng)此以往，員工技能得不到提升，無(wú)創(chuàng)造性和積極性。

　　其三，單邊治理，勞資關(guān)系緊張。福特主義生產(chǎn)方式主張資本支配勞動(dòng)，員工只有被動(dòng)地接受命令，按照規(guī)章制度行事，勞資關(guān)系雙方地位極不平等，無(wú)信任關(guān)系，員工處于極弱勢(shì)地位，在勞資沖突中的發(fā)言權(quán)逐漸喪失，由此也形成了集體談判的制度，雙方不斷為保障就業(yè)權(quán)利和工資問題斗爭(zhēng)。

　　2.后福特主義對(duì)人力資源管理的挑戰(zhàn)

　　其一，人本理念的挑戰(zhàn)。與物本管理相比，人本理念管理的最大特征在于企業(yè)的全體員工是管理的主體。管理既是對(duì)物的管理，也是對(duì)人的管理，但核心是對(duì)人的管理?？偠灾?，人本理念的提出就是要求企業(yè)管理人員必須樹立這樣一種工作觀念：在企業(yè)中人是最重要的，人是管理的核心和最重要的資源。

　　正如一位公司總裁所說的那樣：“許多年來，人們一直認(rèn)為資本是制約發(fā)展的關(guān)鍵。而我認(rèn)為這種看法已經(jīng)不再是正確的了。在我看來，真正構(gòu)成企業(yè)生產(chǎn)瓶頸的就是勞動(dòng)力……我沒有聽說過任何一個(gè)以完美思路、精神充沛和真誠(chéng)熱情的員工作為強(qiáng)大后盾的項(xiàng)目會(huì)遇到資金問題，事實(shí)上，很多企業(yè)因?yàn)闆]有好的勞動(dòng)力隊(duì)伍使發(fā)展長(zhǎng)期受阻?！?/P>

　　其二，共同治理理念的挑戰(zhàn)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，人力資源是企業(yè)價(jià)值增值的重要源泉，企業(yè)價(jià)值增值的源泉，正在從物力資本轉(zhuǎn)向人力資本，從而改變公司的治理結(jié)構(gòu)。如歐盟發(fā)布的關(guān)于《公司治理結(jié)構(gòu)》的注釋中說，公司治理結(jié)構(gòu)的框架應(yīng)當(dāng)確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)利，并進(jìn)一步指出，為了公司的長(zhǎng)期利益，公司治理要在利害相關(guān)者中建立創(chuàng)造財(cái)富的合作。

　　企業(yè)控制權(quán)雙邊控制模式是指由于人力資本與物質(zhì)資本資產(chǎn)的高度互補(bǔ)和同等重要而要求共同擁有企業(yè)的控制權(quán)。在實(shí)踐中，與此類似的是所謂的日本的“經(jīng)理協(xié)調(diào)”模式。因?yàn)槿毡镜拇笃髽I(yè)由于企業(yè)間的相互法人持股、企業(yè)對(duì)雇員的終身雇傭、年功序列及企業(yè)內(nèi)工會(huì)等制度安排，經(jīng)理人員是由企業(yè)內(nèi)部選拔的，由基層到高層論資排輩產(chǎn)生。由此，經(jīng)理人員的選擇不是由股東單方控制的，而是股東與雇員雙方協(xié)商解決的，經(jīng)理是起中間協(xié)調(diào)仲裁作用的，對(duì)經(jīng)理人員的共同控制也就是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的共同控制，股東與雇員共享企業(yè)剩余，因而共同擁有企業(yè)控制權(quán)。

　　雙邊擁有企業(yè)控制權(quán)的另一近似實(shí)踐模式是以德國(guó)為代表的勞資“共決” 模式。這種模式的基本思想是“共同決定”。其實(shí)質(zhì)是工人不需要有物質(zhì)資本就可以在企業(yè)決策中表達(dá)自己的權(quán)利要求。共同決定制度實(shí)施的辦法就是企業(yè)規(guī)模人數(shù)決定職工參與管理決策機(jī)構(gòu)的比例，在監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)中確保工人代表，工人代表還必須考慮藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)工人的比例，由股東代表和雇員代表共同組成監(jiān)事會(huì)，監(jiān)事會(huì)還要有工會(huì)的代表。

　　后福特主義生產(chǎn)方式下不僅要求人本理念的強(qiáng)化，而且要求人力資本與物質(zhì)資本共同治理企業(yè)，需要在管理制度及方法上實(shí)現(xiàn)革命性轉(zhuǎn)變。企業(yè)需要建立完善并且有助于充分調(diào)動(dòng)所有員工工作積極性的管理制度，從而使員工能夠真正參與企業(yè)的管理，發(fā)揮所有員工的工作主動(dòng)性，以實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化配置。

　　三、基于后福特主義生產(chǎn)方式下的人力資源管理對(duì)策建議

　　1. 樹立人本理念

　　隨著后福特生產(chǎn)方式的到來，人本理念在企業(yè)管理中的作用日益增強(qiáng)。企業(yè)的管理模式將逐漸由“以物為主”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙匀藶楸尽钡娜吮竟芾砟Ｊ?。人本管理?qiáng)調(diào)在企業(yè)管理實(shí)踐中管理者要尊重人，反對(duì)異化勞動(dòng)，全面提高人的素質(zhì)，促進(jìn)人的全面發(fā)展。人本理念最終會(huì)形成一個(gè)良好的企業(yè)文化環(huán)境，會(huì)得到員工的認(rèn)同與理解，組織的凝聚力也會(huì)增加，這樣的結(jié)果是員工對(duì)企業(yè)的歸屬感大大增加，企業(yè)凝聚力增強(qiáng)，最終帶來的就是員工高效率的工作和一個(gè)高效率的組織。企業(yè)必須要樹立起真正的人本理念，而不是順應(yīng)潮流，把人本理念當(dāng)作萬(wàn)能的金字招牌，借以提升企業(yè)形象。企業(yè)如果沒有真正認(rèn)識(shí)到人本理念在企業(yè)管理中的重要性，就談不上予以實(shí)踐應(yīng)用，對(duì)企業(yè)的發(fā)展將會(huì)產(chǎn)生致命性的瓶頸。

　　2. 工作設(shè)計(jì)豐富化

　　在后福特主義生產(chǎn)方式下工作的設(shè)計(jì)必須考慮和體現(xiàn)個(gè)人的意愿及價(jià)值。更多地考慮從工作的本身激發(fā)人的熱情和成就感。要防止工作單一枯燥，就要使工作內(nèi)容豐富化、多樣化，賦予工作更多的挑戰(zhàn)性，讓員工有機(jī)會(huì)體驗(yàn)新的東西，使員工獲得更多發(fā)揮聰明才智和取得個(gè)人成就的體驗(yàn)。工作輪崗也是一個(gè)很好的方法，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人崗并非要完全一一對(duì)應(yīng)。在實(shí)踐中也可逐步實(shí)行彈性工作制，在工作方式、工作秩序和工作時(shí)間方面給予員工更多的自由。

　　3. 追求工作―家庭平衡

　　工作和家庭是人生中最重要的兩個(gè)領(lǐng)域。家庭是工作的基本動(dòng)力，家庭的和睦幸福是良好工作的基本保障。劉永強(qiáng)(2008)研究發(fā)現(xiàn)，工作-家庭沖突會(huì)導(dǎo)致員工的工作倦怠、低工作滿意度、離職等不良組織后果?，F(xiàn)代員工的價(jià)值體系當(dāng)中也越來越多地納入了工作-家庭平衡的意識(shí)。無(wú)論員工的職業(yè)、性別、年齡，他都會(huì)考慮企業(yè)的政策和工作的設(shè)計(jì)是否會(huì)幫助自己更好地處理工作和家庭的關(guān)系?，F(xiàn)在人們對(duì)家庭生活質(zhì)量的要求越來越高，希望將更多的時(shí)間投入到家庭當(dāng)中，享受家庭的樂趣。這也就是體現(xiàn)了后福特主義生產(chǎn)方式下員工需求的改變。企業(yè)必須清醒地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，在這方面予以更多的關(guān)注。

　　4.增加員工可雇傭性的培訓(xùn)與職業(yè)生涯管理

　　原有一攬子的培訓(xùn)方式、純技術(shù)的培訓(xùn)方式已不能滿足員工需求。在后福特主義的今天必須認(rèn)清需求的多樣性。員工的發(fā)展除了與個(gè)人努力相關(guān)外，企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)也是一種重要的方式。企業(yè)在對(duì)員工的培訓(xùn)上，不能僅僅圍繞著企業(yè)需要什么樣的人，而應(yīng)該結(jié)合員工個(gè)人特性和發(fā)展目標(biāo)展開培訓(xùn)。要運(yùn)用人本管理的思想，就必須從培訓(xùn)目標(biāo)上做出改變。企業(yè)的培訓(xùn)目標(biāo)除了要滿足企業(yè)的用人需要外，滿足員工個(gè)人發(fā)展的需要也將作為一大目標(biāo)，放在同等重要的地位上，這也是為企業(yè)留住人才、激勵(lì)員工的需要。為了滿足員工個(gè)人發(fā)展的需要，企業(yè)必須更加注重差異化、個(gè)性化的培訓(xùn)方法，即根據(jù)員工發(fā)展需要，設(shè)計(jì)不同的培訓(xùn)方案。方式上可以是員工的自我培訓(xùn)包括自我學(xué)習(xí)、工作輪換、學(xué)徒培訓(xùn)等，也可以是企業(yè)組織的講座、研討會(huì)等。使員工通過培訓(xùn)、交流提高自身綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，使員工感覺自己在企業(yè)中有所成長(zhǎng)，進(jìn)而對(duì)企業(yè)有更高的歸屬感。

　　5?員工激勵(lì)多元化

　　在福特主義的生產(chǎn)方式下，工資是最主要的激勵(lì)途徑。但是工資具有剛性，一味地提升工資很可能會(huì)造成即花費(fèi)了激勵(lì)成本，也得不到預(yù)期的效果。福特制的員工管理強(qiáng)調(diào)的是傳統(tǒng)權(quán)威組織管理理念，即“計(jì)劃、組織、控制”。后福特主義生產(chǎn)方式下，員工的需求也發(fā)生了很大的變化，企業(yè)必須考慮員工需求，更多地使工作本身具有激勵(lì)效用，進(jìn)而使員工產(chǎn)生自我激勵(lì)，強(qiáng)調(diào)的是“愿景、價(jià)值”激勵(lì)，重視運(yùn)用各種激勵(lì)手段充分調(diào)動(dòng)人的積極性，挖掘人的潛能，全面開發(fā)人力資源。同時(shí)，要完善人才激勵(lì)與約束機(jī)制來留住人才，把個(gè)人收入與崗位職責(zé)、對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)掛鉤，有效發(fā)揮激勵(lì)作用，采用目標(biāo)激勵(lì)、成就激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)、興趣激勵(lì)、情感激勵(lì)等一系列手段使員工真正感覺到自己是管理的參與者，而不是旁觀者，從而喚起他們的使命感、責(zé)任感和榮譽(yù)感，積極主動(dòng)地去完成目標(biāo)和任務(wù)，將管理中的強(qiáng)制性變?yōu)閱T工的自覺行動(dòng)，制定激發(fā)企業(yè)員工工作動(dòng)機(jī)、努力程度并保障管理實(shí)效的各項(xiàng)措施。

　　我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到福特主義有其優(yōu)勢(shì)所在，即效率的提升，但同時(shí)也必須認(rèn)識(shí)到隨著時(shí)代的發(fā)展，社會(huì)觀念的進(jìn)步，人們需求的改變，它已經(jīng)不合時(shí)宜了。后福特主義的到來喚起了人力資源管理對(duì)于“人本理念”的重視。我們需要從物本理念轉(zhuǎn)變?yōu)槿吮纠砟?，這不僅是思想上的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的管理制度和方法也必須進(jìn)一步做出調(diào)整。

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