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淺談建設(shè)工程中甲方管理的幾個重要環(huán)節(jié)

更新時間:2009-10-19 15:27:29 來源:|0 瀏覽0收藏0

  摘要:文章從建筑工程管理中甲方的角度出發(fā),分別闡述了建設(shè)工程管理中設(shè)計階段的成本控制、技術(shù)協(xié)調(diào)管理及危機(jī)管理等三個環(huán)節(jié)的重要性和管理策略。

  關(guān)鍵詞:甲方;建筑工程管理;設(shè)計階段成本控制;技術(shù)協(xié)調(diào);危機(jī)管理

  本人所在的深國投商用置業(yè)有限公司,其第一大股東為深圳國際信托投資有限責(zé)任公司,主要在全國范圍內(nèi)開發(fā)商用地產(chǎn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟合作者有世界500強(qiáng)零售業(yè)巨頭美國W公司、美國最大的商業(yè)地產(chǎn)S公司、東南亞著名商用產(chǎn)業(yè)公司新加坡C公司和美國最大的影音娛樂公司W(wǎng)公司等。因?yàn)楣こ躺婕暗膰H合作范圍廣,投資額巨大,影響力巨大,而作為投資方和建設(shè)方,即通常所說的甲方,在已經(jīng)擁有自己較堅實(shí)全面的工程專業(yè)技術(shù)和管理力量情況下,應(yīng)如何有效實(shí)現(xiàn)對建設(shè)工程的專業(yè)化管理呢?

  由于工程項目自身的特點(diǎn),決定了項目控制的工作重點(diǎn)在于項目的進(jìn)度、成本及質(zhì)量等指標(biāo)。作為甲方,就是希望通過對投資項目的全過程有效控制,從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同等方面,減低成本,提高投資效益和社會效益。我認(rèn)為,以下三個環(huán)節(jié)是在甲方工程管理中最關(guān)鍵而有時卻又容易被忽視的:即設(shè)計階段的成本控制、技術(shù)協(xié)調(diào)及危機(jī)管理,下面分別論述。

  一、階段成本控制

  設(shè)計階段是建設(shè)項目成本控制的關(guān)鍵和重點(diǎn)。盡管設(shè)計費(fèi)在建設(shè)工程全過程費(fèi)用中一般只占建安成本的1.5%~2%,但對工程造價的影響力可達(dá)75%以上,特別是擴(kuò)初設(shè)計階段對項目的經(jīng)濟(jì)影響可達(dá)98%.由此可見,設(shè)計階段的投資管理對整個工程的成本控制是非常重要的。設(shè)計質(zhì)量的優(yōu)劣直接影響建設(shè)費(fèi)用的多少和建設(shè)工期的長短,直接決定人力、物力和財力的投入量。

  在工程設(shè)計實(shí)例中發(fā)現(xiàn),不少設(shè)計人員重技術(shù),輕經(jīng)濟(jì),隨意提高安全系數(shù),造成一定浪費(fèi)。所以甲方應(yīng)充分發(fā)揮和利用自己的技術(shù)優(yōu)勢,應(yīng)認(rèn)真審核設(shè)計,及時發(fā)現(xiàn)問題,以免擴(kuò)初設(shè)計批復(fù)后,存在的技術(shù)經(jīng)濟(jì)問題難以解決。

  針對當(dāng)前普遍存在的因設(shè)計不精、設(shè)計深度不夠而增加工程造價不確定因素的情況,可積極推行限額設(shè)計,以有效控制造價。即先按項目投資估算控制方案和初步設(shè)計概算,再用初步設(shè)計概算控制施工圖設(shè)計和概算,使各專業(yè)在保證建筑功能及技術(shù)指標(biāo)的前提下,合理分解限額,把技術(shù)和經(jīng)濟(jì)有效結(jié)合起來。嚴(yán)格控制設(shè)計變更使限額不輕易突破。甲方應(yīng)積極配合設(shè)計單位,并利用同類建筑工程的技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分析、比較,使設(shè)計優(yōu)化以降低工程造價。

  二、技術(shù)協(xié)調(diào)

  建設(shè)項目管理,是為滿足建設(shè)項目對于特定目標(biāo)要求而進(jìn)行的系統(tǒng)的、有效的計劃、組織、控制與協(xié)調(diào)活動?!皡f(xié)調(diào)”是建設(shè)項目管理的一項重要內(nèi)容。協(xié)調(diào)的內(nèi)容包括人際關(guān)系、組織關(guān)系、資源供求、信息交換等方面,資源供求與信息交換協(xié)調(diào)可以統(tǒng)稱為技術(shù)協(xié)調(diào)。從甲方工程管理的角度出發(fā),建設(shè)項目管理中的技術(shù)協(xié)調(diào)的重點(diǎn),主要是技術(shù)信息協(xié)調(diào)。

  技術(shù)協(xié)調(diào)是目前建設(shè)項目管理相對較薄弱的環(huán)節(jié)。對于項目建設(shè)程序的各個階段而言,規(guī)劃、設(shè)計、施工階段自身有較完善的質(zhì)保體系,有各自較為嚴(yán)密的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范,但各階段之間需要銜接,必然存在技術(shù)信息的相互流動。例如,施工單位對于設(shè)計使用功能的理解,以及對變更的掌握,設(shè)計單位對于現(xiàn)場和施工動態(tài)情況的了解等,都依賴技術(shù)信息交流;項目管理的對象,即工程實(shí)體本身,是一個由眾多的環(huán)節(jié)構(gòu)成的系統(tǒng),項目管理實(shí)踐證明,技術(shù)信息協(xié)調(diào)失敗引發(fā)的問題在項目缺陷中占了相當(dāng)大的比例。

  技術(shù)信息協(xié)調(diào)是在各階段間、工程各部位間以及各單位間(簡稱各子系統(tǒng)間)傳遞技術(shù)信息,對于其中的部分子系統(tǒng),這些信息有時作為工作的標(biāo)準(zhǔn)或依據(jù),一旦出錯其損失可想而知。錯誤的技術(shù)信息一經(jīng)傳遞,往往會在相對封閉的子系統(tǒng)中持續(xù)作用,或者對其他子系統(tǒng)引發(fā)連鎖反應(yīng),直至出現(xiàn)矛盾后才被發(fā)覺,具有隱蔽性。正是由于技術(shù)協(xié)調(diào)是提供工作的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)的保障,所以其意義重大。

  甲方的技術(shù)協(xié)調(diào)應(yīng)從項目管理的組織結(jié)構(gòu)、制約機(jī)制、協(xié)調(diào)程序等方面來采取以下措施:

  (一)建立科學(xué)的項目管理內(nèi)、外部結(jié)構(gòu)項目管理組織是項目所有參與方的組成形式,其界面劃分結(jié)構(gòu)決定了技術(shù)協(xié)調(diào)工作的性質(zhì)和工作量。一方面,甲方項目在必須分包時應(yīng)適度,避免不合理肢解工程的做法。另一方面,項目管理結(jié)構(gòu)的合理與否,應(yīng)充分考慮甲方自身的協(xié)調(diào)能力。例如,工程的材料、設(shè)備是由施工總包,還是自行采購,甲方應(yīng)根據(jù)工程具體情況、自身管理能力及經(jīng)濟(jì)方面加以綜合考慮。有時單從價格角度看是節(jié)省了,但卻增加了大量的技術(shù)協(xié)調(diào)工作,客觀上違背了集約化原則。

  (二)法律和經(jīng)濟(jì)的制約機(jī)制協(xié)調(diào)是管理的一部分,而管理是需要成本的。另一方面,協(xié)調(diào)失敗必然招致?lián)p失。項目管理者為了避免和有效轉(zhuǎn)移這類損失,應(yīng)當(dāng)重視法律和經(jīng)濟(jì)上的制約手段。

  (三)建立嚴(yán)密的協(xié)調(diào)管理程序管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)無疑是做好技術(shù)協(xié)調(diào)的良好條件,但是真正成熟的技術(shù)及信息協(xié)調(diào)應(yīng)更多地依靠科學(xué)、嚴(yán)密、規(guī)范的協(xié)調(diào)程序,對每個環(huán)節(jié)進(jìn)行多方面、多參數(shù)的客觀分析與控制。強(qiáng)調(diào)組織與程序,弱化對個人技術(shù)能力的依賴,已是當(dāng)今項目管理界的共識和將來的發(fā)展趨勢。

  從以上論述來說,甲方應(yīng)使自己成為一個高效暢通的信息中心,使信息迅速暢達(dá)、準(zhǔn)確無誤地在各系統(tǒng)間流動、轉(zhuǎn)化、落實(shí)。

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  三、危機(jī)管理

  (一)危機(jī)管理的必然性和緊迫性從目前狀況分析,本人所在的公司,正處于迅速擴(kuò)張階段。但應(yīng)考慮到在市場經(jīng)濟(jì)條件下,市場環(huán)境、顧客需求、技術(shù)創(chuàng)新不斷變化,都將給企業(yè)發(fā)展帶來風(fēng)險。如果企業(yè)不能及時防范風(fēng)險就會形成企業(yè)危機(jī)。

  從本質(zhì)上講,工程風(fēng)險就是指在工程建設(shè)中所發(fā)生損失的不確定性。每一項工程的投資都巨大,一旦出現(xiàn)風(fēng)險而發(fā)生的損失也將是非常巨大的,因此,必須對工程風(fēng)險加強(qiáng)管理,盡早防范。

  危機(jī)管理就是企業(yè)在總結(jié)以往處理危機(jī)經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上,企業(yè)對危機(jī)處理的系統(tǒng)化和對危機(jī)的超前反應(yīng)。在競爭日益激烈的市場環(huán)境下,建筑企業(yè)正面臨新的挑戰(zhàn),建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制,實(shí)施危機(jī)管理已顯得日益迫切。

  (二)建設(shè)工程危機(jī)主要素簡析對于建設(shè)工程,它有自己的特殊性――工程與環(huán)境密切相關(guān),與政治經(jīng)濟(jì)自然環(huán)境密切相關(guān),環(huán)境因素是造成風(fēng)險的主要的原因。項目環(huán)境要素風(fēng)險,最常見的有政治風(fēng)險、法律風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、自然條件、社會風(fēng)險等。在此不做過多論述。

  在工程建設(shè)過程中,管理是一個系統(tǒng),管理的風(fēng)險實(shí)質(zhì)就是人的風(fēng)險。建設(shè)工程的完成過程就是一系列工程活動的有序而合理的運(yùn)行過程。工程風(fēng)險的管理主要有計劃、組織、人事、控制、協(xié)調(diào)等環(huán)節(jié)中的風(fēng)險。按管理的過程和要素分析。它主要包括:

  (1)高層戰(zhàn)略風(fēng)險,如指導(dǎo)方針戰(zhàn)略思想可能有錯誤而造成項目目標(biāo)設(shè)計的錯誤等;

  (2)環(huán)境調(diào)查和預(yù)測的風(fēng)險;

  (3)決策風(fēng)險,如錯誤的選擇,錯誤的投標(biāo)決策、報價等;

  (4)項目策劃風(fēng)險;

  (5)技術(shù)設(shè)計風(fēng)險;

  (6)計劃風(fēng)險,如目標(biāo)的錯誤理解,方案錯誤等;

  (7)實(shí)施控制中的風(fēng)險,如合同、供應(yīng)、新技術(shù)新工藝、分包層、工程管理失誤等方面的風(fēng)險。

  (三)危機(jī)管理的對策危機(jī)預(yù)防的關(guān)鍵是通過平時的細(xì)致工作,將危機(jī)化解、消滅在萌芽狀態(tài),這也是企業(yè)危機(jī)管理的核心內(nèi)容。風(fēng)險的承擔(dān)者應(yīng)對不同的風(fēng)險有著不同的準(zhǔn)備和對策,才能進(jìn)行良好的風(fēng)險控制。

  首先,要對工程風(fēng)險進(jìn)行合理的分配。如在一開始的可行性階段,進(jìn)行風(fēng)險評估,權(quán)衡利弊后回避風(fēng)險大的項目,選擇風(fēng)險小或適中的項目。還可以采取合作方式共同承擔(dān)風(fēng)險,因?yàn)榇蟛糠猪椖慷际嵌鄠€企業(yè)或部門共同合作,這必然有風(fēng)險的分擔(dān),正如本人所在的公司以戰(zhàn)略聯(lián)盟形式尋找可靠的即抗風(fēng)險能力強(qiáng)、信譽(yù)好的合作伙伴。此外在技術(shù)上可選擇有彈性的、抗風(fēng)險能力強(qiáng)的技術(shù)方案,以減小風(fēng)險產(chǎn)生的可能性和可能產(chǎn)生的影響。

  其次,應(yīng)加強(qiáng)預(yù)警機(jī)制,成立危機(jī)管理組織,要做到快速反應(yīng)和全方位協(xié)調(diào)。在工程的實(shí)施過程中,要不斷地收集和分析各種信息和動態(tài),捕捉風(fēng)險的前奏信號,以便更好地準(zhǔn)備和采取有效的風(fēng)險對策,抵抗可能發(fā)生的風(fēng)險。

  最后,應(yīng)引進(jìn)并學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的風(fēng)險防范方法。國際上把風(fēng)險管理看作是項目管理的組成部分。在西方發(fā)達(dá)國家和地區(qū),風(fēng)險轉(zhuǎn)移是工程風(fēng)險管理對策中采用最多的措施,工程保險和工程擔(dān)保是風(fēng)險轉(zhuǎn)移的兩種常用方法。目前我國在上述兩方面的保險種類和擔(dān)保體制尚不成熟。

  以上三個環(huán)節(jié)是甲方在建設(shè)工程管理中的關(guān)鍵點(diǎn),但這三個環(huán)節(jié)并非是孤立的,而是與組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同等其它各個環(huán)節(jié)緊密相連、互相滲透的。甲方只有抓好關(guān)鍵環(huán)節(jié)來完成全面管理,才能真正高效實(shí)現(xiàn)對建設(shè)工程項目的專業(yè)化管理。

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