供應(yīng)鏈過程中的庫存管理(一)

　　學(xué)生時代，你肯定玩過擊鼓傳花的游戲。在鼓槌落定之前，花依次地從一個同學(xué)傳遞到另一個手里。當鼓點急停時，花在誰手里，誰都要在走上臺去表演節(jié)目。大家惶惶然，恐恐然，第一時間把花傳出，生怕拿在自己手里。除非你是天生的表演狂，臺緣很好，而且成竹在胸。

　　存貨在供應(yīng)鏈中恰好類似游戲中的花：沒有哪一家配送中心的經(jīng)理愿意看到在叫停的時候，有太多的存貨砸在手里。

　　現(xiàn)在，庫房的角色和定義已經(jīng)發(fā)生了改變，從大量商品的存放地變成大吞吐量的配送中心，它不容許任何一件存貨在里面長期靜止不動。配送中心也同時成為接近目標消費市場的后續(xù)制造和組裝地，是增值服務(wù)的發(fā)生地。

　　改變了的價值和理念需要新型庫存管理模式。如何更有效地進行存貨管理，《現(xiàn)代物料搬運(MMH)》雜志對兩位業(yè)內(nèi)資深顧問進行了專訪。他們是凱捷安永(Cap Gemini Ernst & Young)的供應(yīng)鏈管理老師John. A. White和埃森哲(Accenture)的合伙人Jeff Hutchinson。

　　MMH：現(xiàn)在庫存管理有什么新含義，相對于過去它有什么演變?

　　White：庫存管理內(nèi)涵更豐富了?，F(xiàn)在公司上下對庫存管理的重要性有更真切的認識。在會議室里你更頻繁地聽到庫存管理這個詞了。很顯然，庫存管理得到了公司高層的重視。

　　MMH 為什么會這樣呢?

　　White 一個重要的原因是因為存貨是流動資產(chǎn)的核心組成部分?，F(xiàn)代企業(yè)中，責任與業(yè)績掛鉤，為了衡量績效，嚴格把責任分給專門的責任人。鑒于存貨在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中的重要性，在更多的場合聽到企業(yè)對存貨管理的討論也就不足為怪了。

　　Hutchinson 的確是那樣。過去，高庫存量是保持顧客服務(wù)品質(zhì)的要求。沒有人愿意看到接到定單時，拿不出滿足顧客要求的貨物，因此每人都加大了緩沖儲備。緩沖存貨和大量庫存一定程度上能夠避免營運中存在的問題，但是它又引發(fā)了更大的問題。

　　今天，公司要在激烈的市場環(huán)境中求得生存，就必須擴大邊際收益。這不是說就要降低服務(wù)品質(zhì)，而是要效率更高地達到目標。因此，大家在整合庫存管理上達到共識就是自然而然的事情了。

　　MH 那么，這對整合庫存管理有怎樣的影響呢?

　　White 整合存貨管理是對存貨流轉(zhuǎn)過程的動態(tài)管理。在動態(tài)流轉(zhuǎn)過程中，存貨要在特定的“管道”(pipeline)中從一端轉(zhuǎn)運到另一端。問題是：為了擴大銷售和降低成本，我怎樣提高存貨的可視化，達到“管道”一體化裝運?那我就需要一套新的工作機制，控制著“管道”中貨物的向前和向后運動，而且要保證速度。

　　Hutchinson 同時大家都意識到，不管你生產(chǎn)出了多么優(yōu)秀的商品，但如果它不被沃爾瑪或其他大型零售商所接受，它給你帶來經(jīng)濟利益的能力就要大打折扣。

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