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建筑工程項目分承包管理方式的探討

更新時間:2009-10-19 15:27:29 來源:|0 瀏覽0收藏0

  建筑工程項目分承包管理方式的探討 聞迅 關(guān)鍵詞:項目、項目管理、總承包商(總包商)、分承包商(分包商)、建筑市場分包體系、矩陣式組織結(jié)構(gòu)、合同管理、目標管理提要:隨著建筑工程項目化管理更加深入,項目管理的科學方法應用更加廣泛,建筑業(yè)向更高層次發(fā)展,建立完善的建筑業(yè)專業(yè)分包體系,將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢,筆者認為在目前的環(huán)境中,采用集權(quán)式的公司發(fā)包,授權(quán)項目的實施管理,采取矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu),著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標管理的方式,是較為有效的分包管理形式。

  一、項目的概念及特征、項目管理、建筑工程項目管理特點

  (一)項目的概念 “項目”的提法由來以早,建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域最早運用項目管理的工具和方法。項目的定義有多種,但都圍繞著項目的基本概念而歸納的。ISO10006中規(guī)定項目為“具有獨特的過程,有開始和結(jié)束時間,由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規(guī)定的目標,包括滿足時間、費用和資源的約束性條件?!?美國項目管理協(xié)會PMI在PMBOOK(2000版)給出的定義為:“項目是為了完成某一獨特的產(chǎn)品或服務而作的一次性努力?!?德國國家標準DIN69901地應項目為“項目是指總體上符合下列條件的具有唯一性的任務。(具有預定目標,具體的時間、財務人力和其它限制條件,具有專門的組織)。”

  (二)項目的特征

  1.獨特和唯一性的任何項目所處的時間、地點、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同,他們因項目二臨時聯(lián)系起來。就象“人沒有相同的兩個人”一樣,是獨特和唯一的。另外項目在進行過程中,所發(fā)生的事件、沖突和矛盾都不相同,所以對參與項目的人或物來說,每個項目都是獨特的。因其在發(fā)展變化上的獨特性,項目也是唯一的。

  2. 生命周期項目均具有明確的開始時間和結(jié)束時間。一般的,在這其中任何項目均具備四個階段,即概念、計劃、實施、結(jié)束四階段,就如生命的孕育、出生、成長、成熟、消亡一樣,項目周而復始,每個階段都有相應不同的特點?,F(xiàn)代,又將四階段擴展為五階段:“概念、計劃、實施、結(jié)束、運行和維護”。

  3.明確的目標項目活動均是“為了完成某一獨特的產(chǎn)品或服務”,所以項目具有明確是目標,如建筑工程的質(zhì)量、工期、成本文明施工目標。目標之間可能是相互矛盾和約束的,但又統(tǒng)一于項目內(nèi),目標具有約束性,項目活動就是要在受著許多約束和限制的條件下,完成諸多相互沖突矛盾的,但又不得不完成的任務。項目管理的結(jié)果就是在目標間求得一種平衡的結(jié)果。目標可以分解,總的目標由多層次的分目標組成。

  4.系統(tǒng)組織項目是一個整體,項目各個組成部分相互影響,相互約束,形成一個完整的系統(tǒng),并且項目都是在有組織的背景下產(chǎn)生的,如建筑工程項目都是在某建筑公司的組織內(nèi)被組織和管理的,所以項目是一個有組織的整體系統(tǒng)。

  5.不確定性項目是獨特的,且是唯一的,項目發(fā)展沒有固定先例。項目在發(fā)展過程中,大量變化是無法預見的,所以項目的不確定性是項目的顯著特征。

  6.漸進明細 “漸進”意味著“一種持續(xù)不斷的變化過程”,“明細”意味著“工作需要仔細、詳細、通盤的考慮”。漸進明細就是根據(jù)項目的發(fā)展變化,逐漸地明確項目的產(chǎn)品或服務的內(nèi)容、涵義、目標等。漸進明細的特點很重要,它告訴我們項目管理是一個隨著項目發(fā)展和變化,需要持續(xù)不斷地明確和細化項目工作的過程。

  (三)項目管理項目管理就是為了實現(xiàn)項目目標,而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織來實施的。常使用目標管理的方法。項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛,幾乎包括了管理學的所有知識,美國項目管理協(xié)會提出的項目管理知識體系包括:范圍管理、成本管理、時間管理、質(zhì)量管理、采購管理、風險管理、人力資源管理、溝通管理、綜合計劃管理。比較常用的項目管理工具,如“網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、資源平衡技術(shù)、掙值法進度成本分析、WBS工作結(jié)構(gòu)分析、責任分配矩陣等等。項目管理工具的應用,令項目管理具有很強的整合能力和計劃能力,專業(yè)化的項目管理工作,可是項目整體效率提高。對外部資源的利用和管理正是項目管理的一項基礎(chǔ)能力,分承包方式將在項目管理中扮演越來越重要的角色。這些現(xiàn)代的管理工具,是在國外完善的分包體系里發(fā)展出來的,適應于分包體系的環(huán)境,要全面的使用項目管理工具,提高項目管理能力,必須建立完善的分包體系。

  (四)我國建筑工程項目管理特點建筑工程項目一般具有下列特點:1.復雜性程度高建筑工程造價高,參與人數(shù)多,利益相關(guān)者多,對環(huán)境的依賴和影響都比較大,時間長,所以相對于其它的項目而言,其復雜性程度高。

  2.項目進行中不確定性程度大建筑工程項目復雜性高,受外部環(huán)境影響大,如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進程;項目內(nèi)部各利益相關(guān)者,如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應商、政府監(jiān)管機構(gòu),變數(shù)較大;加之項目自身建設(shè)進度也在不斷進行,其不確定性程度高,管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。

  3.建筑工程項目目標較易明確,多實行目標管理,目標相對穩(wěn)定建筑工程項目較之其它技術(shù)開發(fā)項目,目標較穩(wěn)定,建筑工程項目化管理已實行多年,積累了豐富的資料和經(jīng)驗,所以項目目標一般明確,建筑工程項目管理也多數(shù)采用目標式的責任承包管理。

  4.我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變建筑工程項目實行項目管理多年,但與國外先進的管理尚有一定差距。除部分專業(yè)程度較高的工程分項由專業(yè)分包商完成外,大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業(yè)將勞務隊和自有機械設(shè)備,自供材料組織起來完成的。專業(yè)化程度低,勞務隊伍素質(zhì)不穩(wěn)定,總承包要花費大量的人力和資源投入勞務隊的管理,總包方的管理水平也被拖住,不能提高。由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系,現(xiàn)代的項目管理工具也不能有良好的應用條件。工程項目管理還處于粗放型的階段,隨著市場開放性程度提高,國外的建筑投資商和承包商的進入,政策法規(guī)逐漸國際化,建筑工程項目管理正向現(xiàn)代的項目管理方式轉(zhuǎn)型。 以上是對項目、項目管理和建筑工程項目管理的一些看法,想說明一點:由于項目管理的獨特特點,而產(chǎn)生的現(xiàn)代項目管理的工具和思想,對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力,是與分承包體系相適應的。對分包商的管理是項目管理的重要內(nèi)容。

  二、建筑工程項目加強分承包管理的必要性

  (一)建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

  1. 建筑市場競爭加劇,分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了,奪標競爭激烈無比,利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力,將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力,管理服務水平,提高本專業(yè)的知識信息深度,即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快,建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的,專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變,要求企業(yè)更專注于核心競爭力,市場的專業(yè)化程度將越來越高。

  2. 以顧客為中心的市場需要,促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈,以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說,顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長,都越來越高、越來越挑剔,顧客購買的產(chǎn)品或服務,總以其價值最大化,而非價格最低,為判斷標準的。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成,激烈競爭的環(huán)境下,基本值已相近,產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上,專業(yè)化的生產(chǎn),是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力,生產(chǎn)質(zhì)量有所提高,一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率,降低了成本,顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商,必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

  3.國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分,已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展,低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范,也預示了項目管理的發(fā)展,要求建立完善的分包體系。

  (二)建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

  1.為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對的顧客,要求其具有良好的管理服務能力,項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè),為壓低成本,不得不仍使用企業(yè)自有的機械設(shè)備和勞務隊伍,一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本,一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源,其管理水平和能力被拖住,不能提高。雖然表面上看,業(yè)主付給承包商的費用并不高,但實際上由于總承包的能力不足,業(yè)主為了項目的順利進行,必須更多的參與項目的一般管理中去,實際上業(yè)主自己付出了本應有承包商付出的成本,承擔了本應由承包商承擔的風險。而總承包商由于自己的能力不足,白白錯過了獲取更高利潤的機會。出于增強管理能力,提升管理層次的需要,大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源,專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務隊來說,由于顧客要求的提高,提高管理能力,培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員,使用機械設(shè)備,提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務隊將發(fā)生分化,勞務隊中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來,成為固定的職業(yè)人員,而非農(nóng)民工,勞務隊將由自身技術(shù)管理能力的差異,分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè),既走勞務承包,又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

  2.降低成本,提高利潤率、生產(chǎn)率的需求 對大型建筑企業(yè)而言,其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心,項目是生產(chǎn)一線,直接發(fā)生產(chǎn)值,是企業(yè)利潤的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項目活動而進行,企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產(chǎn)之外的,企業(yè)核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。如低級的小型設(shè)備,對低層次的勞務管理,后勤服務等。雖然這些生產(chǎn)資源可能仍然可以產(chǎn)生利潤,甚至可能利潤可觀,但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后,產(chǎn)生的效益提高來進行判斷決策。大型建筑企業(yè),一旦拋棄這些低端資源,必定更多的將依賴于分包商來完成任務,分包管理能力要增強。這樣做,一方面更突出了項目在產(chǎn)生利潤為主的地位,專注于項目的管理,可以降低管理不當引起的資源浪費,壓縮了企業(yè)規(guī)模,非常有效的降低企業(yè)運營成本,另一方面提高了核心競爭力,增強了企業(yè)的市場能力。對專業(yè)的分包隊伍和勞務隊來說,使用農(nóng)民工,使隊伍不穩(wěn)定,技術(shù)水平低,機械化程度低。社會發(fā)展和城市化,可能會使勞動力成本逐漸上升,在競爭加劇的環(huán)境里,必須提高管理能力,技術(shù)水平,使用機械設(shè)備,提高生產(chǎn)率,來降低成本。趨專業(yè)化的分包企業(yè),不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進步,而且由于技術(shù)管理水平的提高,將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

  3.提高效率和應變能力在大型的建筑企業(yè)中,由于項目直接面對顧客,對顧客的需求變化以及市場的變化,能更敏銳的感覺和更深刻的理解,企業(yè)要想更快的了解變化,為顧客提供更周到的服務,必須更貼近顧客,減少中間層,以便信息能更快的傳遞,行動能更快的被理解被實施。為了適應變化,企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力,經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織,會更多依賴外部資源。所以為了提高效率,對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理,最終使項目變得更有效率。對小型的專業(yè)施工隊伍和勞務隊來說,組建專業(yè)化的施工企業(yè),使管理和技術(shù)能力提高,可以使單個企業(yè)的競爭力加強,在市場中獲取更多的業(yè)務,這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用,生產(chǎn)效率提高。利潤增加,將增加其對抗風險和應對變化的能力。對社會來說,專業(yè)化分工,使資源的利用更有效率,多余的消耗減少,基礎(chǔ)的施工能力提高,減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗,變成利潤儲存起來,社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

  (三)國外建筑市場分包體系簡介發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。國外的大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比,管理人員比例高,某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè),管理人員素質(zhì)高,在承擔項目時,將所有的具體施工任務分包出去,專門從事項目管理工作,項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高,專業(yè)設(shè)備齊全,公司規(guī)模小,易于管理,專業(yè)劃分詳細而全面,專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存,提高自身的同時,也提高項目建設(shè)效率。另外,為了防止過多的分包層次,國外也要求承包商在項目管理中,自己負責施工和分包管理相結(jié)合的形式。自己負責的施工內(nèi)容,往往是承包商最有施工實力的一部分,業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。這與當前采用的大多數(shù)項目管理模式相近。就工程項目管理而言,分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。 建筑市場的激烈競爭,顧客要求的逐漸提高,促使建筑市場由原計劃經(jīng)濟的殘留格局,向適應現(xiàn)代項目管理的成熟發(fā)達的專業(yè)分包體系過渡。對于大型建筑企業(yè),加強分包管理是迫切而重要的工作。

  三、分承包管理模式的探討

  (一)發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言,按發(fā)包方層次的不同,可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式。

  1.公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同,合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程,簽定分包合同,其工程施工交由項目團隊管理執(zhí)行。這種方式,公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道,公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化,又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢,公司集中管理發(fā)包,能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格,有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是,項目團隊在執(zhí)行中,存在一些信息不明,形成“難管”局面,但通過建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道,這個問題是可以克服的。

  2.項目團隊發(fā)包這是由項目團隊根據(jù)項目需要,自行尋找和選擇分包商,由公司授權(quán)項目與分包商簽定分包合同,工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高,發(fā)包便捷,更貼近實際,項目管理較為有力。可在一些突發(fā)事件的處理上,取得意想不到的效率和成績,如融墊資、超范圍施工等等。缺點是,由于項目自身的局限性,不能找到最低價格,宏觀上對成本控制不利,管理上一旦發(fā)生惡性的事件,互相推委,出現(xiàn)失控局面。

  3.公司發(fā)包與項目發(fā)包結(jié)合式這是上述兩項的結(jié)合,對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制;小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理,公司審批的方式。 筆者認為,發(fā)包方式應以公司集權(quán)的方式發(fā)包為主,兩者相結(jié)合的形式,但管理均由項目團隊具體組織實施和管理。這樣既能便于宏觀控制,又符合分包是項目分項工程的分包,這一事實,調(diào)動項目團隊的積極性。

  (二)組織結(jié)構(gòu)以下按上述由公司集中發(fā)包的方式,討論管理組織結(jié)構(gòu)研究項目在分包管理時的信息溝通渠道,可以發(fā)現(xiàn),不論總承包商、分包商、總包項目團隊、分包項目團隊都是由項目工作聯(lián)系起來的,分包商項目團隊被兩個“領(lǐng)導”管理:總包商項目團隊和分包商企業(yè),以下是分包管理的組織圖: 上圖說明:總包商與分包商的關(guān)系,無論是在企業(yè)級還是項目團隊層次,都是以合同關(guān)系來聯(lián)系的,是建立在合同基礎(chǔ)上的??偘虄?nèi)部或是分包商內(nèi)部則是一種行政的關(guān)系。分包商項目團隊受到來自總包方和企業(yè)上級的雙重“管理”關(guān)系。基于這種特點,總包方在此可采用矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu):如下圖所示 矩陣式的組織結(jié)構(gòu)對總包來說是一種內(nèi)部矩陣的自然擴展,總包項目團隊可根據(jù)項目任務情況靈活機動的組織相關(guān)分包商,形成任務小組,分包商項目團隊有兩條上級溝通渠道,也有利于在管理中找到平衡,轉(zhuǎn)化沖突。但必須強調(diào)的是,總包方不論在項目團隊,還是企業(yè)管理層都必須安排有專門的人或部門負責協(xié)調(diào)各分包商的工作,尤其在項目團隊里面。 由于這種組織結(jié)構(gòu)是以項目分包合同為基礎(chǔ)的,較行政上的隸屬關(guān)系有很大的不同,帶有強烈的法律契約色彩,這是必須引起高度重視的問題。在法律約束下,對分包商的激勵、處罰、控制將與行政關(guān)系下有著很大的區(qū)別,難度有所增加,但卻強化了項目管理的規(guī)范化。有一種觀點認為,企業(yè)內(nèi)部的組織管理關(guān)系,也可以視為一種內(nèi)部的合同,而分包是一種外部合同,違反內(nèi)部合同只會引起輕微的處罰,而違反外部合同,就可能帶來訴訟。我們必須非常的重視合同管理。

  (三)合同管理(分包)

  1.合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型:1.1總價合同也稱約定總價合同,一般是投標者按招標要求,與招標方達成一個總價,在總價格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。總價合同分以下幾種:a. 總價固定合同這是在沒有大的變化情況下,以固定不變的合同總價發(fā)包的方式,適用于工期不長,工程施工內(nèi)容明確的項目。承包商將承擔大量的風險,為許多不可預見的因素付出代價。這種合同方式應用較多。業(yè)主愿意采用此方式,往往明知道變化會比較多,卻仍采用,是因為可以將風險轉(zhuǎn)移到總包商身上,總包方也可以用這種形式將風險轉(zhuǎn)移到分包方身上。

  b. 總價調(diào)價合同這是雙方約定在項目過程中,允許因業(yè)主變更、通貨膨脹、材料價格變動、匯率變化等允許因素,對合同價格進行調(diào)整的合同方式。

  1.2單價合同a.估計工程量單價合同以估計的工程量為依據(jù),投標者只填報單價,而計算出的合同價格的發(fā)包方式。項目結(jié)束后,按實際量結(jié)算,或在月工程款支付中,按實際量支付。也有規(guī)定只有相差超過一定數(shù)量時,方才按實支付的。

  b.純單價合同工程量未知,僅以單價簽定合同c.單價合同與總價合同結(jié)合對工程量明確的部分,可使用總價合同,變化較大,不確定的以單價合同簽定協(xié)議。

  1.3成本補償合同也叫成本加酬金合同,指業(yè)主在支付工程實際成本后,再按實現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費用及利潤(酬金)。這種合同方式靈活機動,應用的巧妙的話,可起到非常好的激勵作用。

  a.成本加固定酬金合同這是根據(jù)雙方協(xié)議,工程無論成本多少,其承包商的人工、材料、機械等直接費全部按實報銷,然后再給予承包商一筆固定的費用,作為承包商的酬金。

  b.成本加定比費用合同即承包商的酬金以完成的工作量為計算基數(shù),按協(xié)議比例提取酬金的合同。

  c.成本加目標獎金合同即在成本費用之外,發(fā)包方制定若干目標(如成本目標、質(zhì)量目標、工期目標),若承包商實現(xiàn)目標,則按規(guī)定支付獎金報酬的合同。

  d.最大成本加費用合同即雙方協(xié)議一個最大的成本加固定酬金金額合同。并規(guī)定,當實際費用超過合同規(guī)定后,多余部分由承包商自理;當實際成本低于合同費用時,除付給承包商報酬外,多余部分由發(fā)包方與承包方分享。

  e.成本加提成合同即發(fā)包方支付給承包方實際成本后,將發(fā)包方因本項目產(chǎn)生的利潤,進行利潤分成,作為給承包商的酬金。這種合同方式可以作為一種項目入股或融資的方式。以上各種項目合同方式,使用時并不局限于這幾種或多種方式,應根據(jù)項目實際情況,合同雙方情況,靈活而多變地采取或創(chuàng)造性的使用。

  2.合同準備項目分包合同準備包括下列內(nèi)容:分包計劃―合同范圍確定―詢價(招投標)―合同談判―形成合同文件2.1 分包計劃分包計劃由總包商??偘虘趯I(yè)主的投標期間,就著手擬訂項目分包計劃,初步確定工作范圍、數(shù)量、開竣工時間等。若中標,則對分包計劃進行修正和細化。制定分包計劃的好處是,一可將項目的工作進行細化管理,二可便于送業(yè)主審核和協(xié)調(diào)指定分包,三能在前期了解項目成本,分包計劃應與項目進度計劃緊密結(jié)合,應與項目工作分析結(jié)構(gòu)內(nèi)容相一致。

  2.2 確定合同范圍根據(jù)分包計劃,便可對分包工程進行合同內(nèi)容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內(nèi)容,而是指“對分包工程合同價格構(gòu)成影響的所有因素”,包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標準、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開竣工時間、進度安排、責任和義務、使用設(shè)備、技術(shù)和管理人員、風險分攤等等因素。對多承包商構(gòu)成的項目,合同管理的關(guān)鍵是理清各承包商之間的責任和組織界面。即“什么該誰做?該誰負責?”的問題。確定合同范圍正是理清的基礎(chǔ)和理清的依據(jù)。確定合同范圍,必須采用窮舉法。即對構(gòu)成合同價格的所有因素,包括細節(jié),進行羅列,再根據(jù)實際情況進行編輯。合同范圍的描述要盡可能的清晰和準確,減少模棱兩可的,工作內(nèi)容、技術(shù)規(guī)范、材料品質(zhì)和規(guī)格、進度安排、雙方責任和義務,要細致而準確??偘c分包之間,分包與分包之間責任歸屬要明確劃分。如因信息不足,無法明細的情況,也應依據(jù)經(jīng)驗判斷說明和列舉可能發(fā)生的情況。必要時,可以用否定語言規(guī)定合同約束以外的情況。確定的合同范圍就可形成分包工程的項目招標書,或詢價依據(jù)。

  2.3詢價詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。根據(jù)分包合同范圍說明,一般從下面4個方面選擇分包商:a.報價的合理性分包的報價應使總包獲得合理利潤,指定分包的報價應使總包獲得管理費,總包首要工作要評估報價合理性,防止不均衡報價的手段。

  b.技術(shù)力量和管理力量需要考察包括管理能力、技術(shù)工人素質(zhì),施工設(shè)備、相關(guān)經(jīng)驗等方面。

  c.財務力量對有融資因素的分包商,必須考察資金財務能力。

  d.信譽詢價過程的文件,如招標書、投標書、業(yè)主要求、資料表、投標技術(shù)方案,中標函、各種保證金,承諾書,都是合同文件的組成部分,必須注意詢標的嚴格性。

  2.4 合同談判合同談判一般要對以下幾點進行深入的討論和澄清:a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂,對總承包有利,分包商往往對合同范圍要進行討價還價。

  b.變更進一步明確,變更的處理程序和辦法、費用。

  c.甲乙方責任和義務d.違約責任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規(guī)定e.支付方式或條件總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格,分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個強有力的激勵措施,而不用增加成本。

  f.風險和保險g.爭端和仲裁2.4形成合同文件經(jīng)過合同談判,將談判結(jié)果整理,雙方簽署認可,即形成正式的合同文件,合同文件一般包括:合同協(xié)議書,招標函、投標函、合同條件、業(yè)主要求、資料表、投標方施工技術(shù)方案和其他應該成為合同內(nèi)容的文件。

  3.合同執(zhí)行

  執(zhí)行階段的合同管理是一個動態(tài)的管理過程,實質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況,努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點:

  3.1不斷明確和深化合同范圍合同開始執(zhí)行后,項目也就正式進入了實施階段,合同管理的目的是努力確保合同被按要求履行,合同的要求,就體現(xiàn)在合同范圍內(nèi)。不斷明確合同范圍就是監(jiān)督分包商履行合同的過程因項目有漸進明細的特點,隨項目的不斷進行,許多前期沒有明確的問題,逐漸的清晰起來。這些問題不斷已有的合同規(guī)定形成挑戰(zhàn),為了保證項目的順利進行,就必須不斷向分包商予以明確和理清,所以總包商必須時刻的解釋、理清合同范圍,甚至重新定義合同范圍,這是合同管理在執(zhí)行階段的重要工作。另外,不斷的理清合同范圍,起了監(jiān)控分包商按合同履行的作用、和主動協(xié)調(diào)分包商的作用。對合同范圍的管理,有下列管理過程來實現(xiàn):a.實施計劃 以總包商按合同規(guī)定要求分包商執(zhí)行進度計劃;b.檢查績效 不斷檢查分包商是否按計劃展開工作;c.質(zhì)量控制 監(jiān)控分包商工程質(zhì)量和服務是否滿足合同規(guī)定;d.變更控制 因漸進明細的特點,變更在所難免,按合同規(guī)定程序處理變更,既公平合理,又有效率。合同執(zhí)行的第一首要任務,就是監(jiān)督分包商履行合同義務。

  3.2驗收交接和缺陷修補a.合同內(nèi)應規(guī)定驗收程序和交接程序,驗收包括中間檢查和竣工驗收。分包商認為完工可驗收時,應通知總包方,總包方不得無故拖延,如因總包拖延造成的損失,分包可以索賠;總包視情況可對分包工程部分或全部接受;由于總包向業(yè)主的移交與分包商向總包方移交并非同時,一般要規(guī)定,分包商在其分項工程完工后,仍負有照管責任,直至工程順利交接。

  b.缺陷修補對缺陷應規(guī)定缺陷通知期(保修期),在此期間內(nèi),分包商有義務無條件修復缺陷,若分包商未能按時保質(zhì)修復,總包商可自行修復,費用由分包支付。但分包商以外的責任造成缺陷,分包商可按變更要求索賠。

  3.3合同變更項目變更必然發(fā)生,總分包雙方應在工程開始之初就在協(xié)商定變更的處理程序和方法,并寫入合同文件。一般來說,分包商在總包提出變更之前或之后,有義務就變更內(nèi)容提交一份書面文件,說明變更前當時的狀況,實施變更后對進度的影響和價格的調(diào)整。總包方在限定時間內(nèi),一般14天,予以回復,否則視為默認。

  3.4合同支付合同支付應在合同簽定時確定。合同支付是一種有效的管理和激勵手段。合同支付方式,應根據(jù)實際情況確定。良好的合同支付方式值得深入研究討論。例如對工期較緊的工程,可以采用按實物完成進度支付工程款,即基礎(chǔ)完成支付15%,主體完成支付15%,砌筑完成支付15%……;對變化較多的工程,為使變更及時執(zhí)行,可規(guī)定將變更的工作量計如進度款內(nèi)支付;有時,工程后期因工作零星或難度大,分包商積極性不高,可以提高后期完成的工作內(nèi)容的單價或提高后期的工程支付額度。合同支付是建立信譽的最根本體現(xiàn),必須盡可能按合同履行支付義務,否則上述作用或更多的作用將失去意義。

  3.5風險和保險風險分擔應在合同訂立時確定,一般總包方在發(fā)包時將風險轉(zhuǎn)移到分包商身上,但在執(zhí)行合同時,分包商往往將一些風險向總包轉(zhuǎn)移。如材料價格上漲后,分包商為降低成本,材料以次充好,減少用工量,施工質(zhì)量逐漸下降,為總包埋下質(zhì)量隱患;安全文明施工方面,分包商減少投入,將安全責任向總包推卸,文明施工依賴總包協(xié)調(diào)。必須在合同之初,明確合理分擔風險,在總價固定的合同下,承包商的利潤往往就是對風險管理的節(jié)余。保險方面,總包商一般承擔了較多的風險,其風險可能來自于業(yè)主、監(jiān)理、分包商、政府、自然環(huán)境等,對總包商來說,應進行綜合保險,以避免損壞。分包商可投保工程一切險。

  3.6索賠、爭端、仲裁a.索賠時總分包雙方都可運用的武器。一般索賠在發(fā)生索賠事件28天內(nèi)要發(fā)出索賠通知,隨即提報索賠資料,42天內(nèi)報送完整的索賠報告,索賠報告應包括:概述事項、索賠根據(jù)、索賠量計算內(nèi)容、索賠證據(jù)。注意索賠的時間效力,如未能在28天內(nèi)發(fā)出索賠通知,賠償責任將被解除。無論總包還是分包,當發(fā)生可以進行索賠的事件時,應當有進行跟隨記錄的習慣,不論責任歸屬,應先采取同期記錄的方式,收集證據(jù)。如遇連續(xù)的事件,應及時的在索賠事件發(fā)生時,發(fā)出索賠通知,并提交臨時報告,在索賠事件結(jié)束后28天內(nèi)提交最終詳細報告。索賠批準應是書面的批準,分包商有權(quán)得到能足以證明其損失的次部分費用。注意違反索賠的有關(guān)規(guī)定的違約行為,將影響索賠結(jié)果。

  b.爭端一般來說,合同雙方必然會發(fā)生爭端,解決爭端應在合同訂立時就爭端的解決程序和規(guī)則達成協(xié)議。爭端發(fā)生可尋找第三方或組織予以裁決,第三方的選擇應得到雙方認可。

  c.仲裁當爭端在第三方裁決后,不能解決,則提請仲裁機構(gòu)仲裁,直至法院訴訟。 以上關(guān)于合同執(zhí)行的看法,僅僅是合同管理知識的冰山一角,無力綜合歸納,如有需要,應查閱相關(guān)書籍。

  4. 合同文件管理系統(tǒng)建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作,合同文件管理系統(tǒng)應有兩方面的工作:合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

  4.1合同的文檔化管理合同文件主要包括:招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術(shù)質(zhì)量文件等。合同文件因為涉及財務信息,故應以財務方面的合同文件為主體,其次輔以技術(shù)的、質(zhì)量的、進度的進行完善。項目應建立專門的合同文件管理系統(tǒng),此工作對總包、分包商均有重要意義。實際中分包商由于辦公的局限性往往只注意干活,不注意收集整理相關(guān)文件,又與總包了解信息不平等,故經(jīng)常使分包商自己的合法權(quán)益受損。應當建立合同報表,合同報表包括合同支付匯總表、批準變更匯總表、索賠匯總表、分包合同支出預算表、分包合同匯總表等。

  4.2合同事件程序化管理一般包括,合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。

  (四)分包生產(chǎn)過程管理分包生產(chǎn)過程主要分以下幾個方面的工作:

  1 質(zhì)量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點,它區(qū)別于工廠重復性作業(yè)的特點。筆者認為傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式,并不適用于任務型的生產(chǎn)方式。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系認為合格的輸入和合格的生產(chǎn)過程就能夠得到合格的產(chǎn)品,偏重于過程控制。但項目生產(chǎn)的特點,以及強調(diào)滿足顧客要求為中心的今天,項目質(zhì)量管理不僅要關(guān)注過程,更要關(guān)注結(jié)果(目標)。因此新版的ISO9000也提出了如何在項目環(huán)境里建立質(zhì)量體系的問題,項目多采用目標管理的方式完成任務。新版的ISO9000弱化了建立龐大的剛性體系內(nèi)容,轉(zhuǎn)而突出了柔性的8大質(zhì)量管理原則。筆者認為,對分包的質(zhì)量管理,應以目標管理的方式,貫徹質(zhì)量管理原則的過程,來完成分包任務。目標融入過程,過程實現(xiàn)目標。

  1.1.確定剛性化的目標總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標,并能逐級分解,使分包商深刻理解,使目標能出現(xiàn)在生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)。

  2.2.柔性化的過程實現(xiàn)目標的過程,因項目的不確定性,不必要也不可能制定剛性的過程,但為了使過程保持合理性,必須貫徹8大質(zhì)量管理原則。 ①顧客中心:顧客包括潛在的顧客,滿足顧客的要求是廣泛和深刻的,必須讓分包商認識到這一點; ②領(lǐng)導推動:總包商是合同規(guī)定的“領(lǐng)導”,可以通過合同要求分包商建立質(zhì)量保證體系,但分包商不會自愿付出多余的質(zhì)量管理成本,所以在生產(chǎn)過程中,總包商要監(jiān)督推動分包商的生產(chǎn)行為,并使其持續(xù)改進,實現(xiàn)目標; ③全員參與:必須總分包共同參與,才能系統(tǒng)的控制全局; ④系統(tǒng)的觀點:質(zhì)量生產(chǎn)乃至項目都是一個系統(tǒng),采用系統(tǒng)論的觀點,才不至于此強彼弱,埋下質(zhì)量隱患; ⑤過程方法:項目漸進明細的特點,要求總分包雙方,必須時刻關(guān)注過程,才能逐漸明確內(nèi)容、目標; ⑥持續(xù)不斷的改進:因為以顧客為中心,顧客的要求會隨著質(zhì)量的提高而逐漸提高,項目是變化的不確定的環(huán)境,漸進明細,要求必須持續(xù)不斷的改進,才能在不確定的環(huán)境中保持有序和計劃; ⑦基于事實的決策:實事求是; ⑧供方受益:筆者經(jīng)驗感受,當供方(分包商)的利潤受到威脅時,除非存在更大的利益交換使供方(分包商)作出暫時犧牲,供方(分包商)將不會顧及信譽,必定會采取偷工減料、消極管理來降低成本??梢哉f利潤是獲得良好服務的前提。保證質(zhì)量必須保證供方受益,但限制供方獲取暴利的方法是盡可能的了解對方。

  2 進度控制根據(jù)前面分析,進度管理仍然要采用目標管理的方式,總包方應做好下列工作:2.1.制定目標,計劃進度分包商的工作不一定是象總包那樣,生產(chǎn)是連續(xù)的,分包商只承擔了工程的某一個部分的工作,受其他分包影響,分包的工作可能是間斷的,所以總包對分包的工期目標或進度計劃也是動態(tài)的,根據(jù)實際情況隨時調(diào)整的,總包商要讓分包方認識到這一點,在合同中予以明確,以免分包商因非自身原因的工期耽誤,向總包提出過多索賠。總包的計劃或工期目標,務必要仔細計劃,符合實際。

  2.2.整體協(xié)調(diào)由于上面的原因,總包商在指定計劃時,必須整體協(xié)調(diào),不能專注于某一項,整體協(xié)調(diào)包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統(tǒng)協(xié)調(diào),這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務。

  2.3.動態(tài)檢查進度管理的基本工作就是進度檢查,這跟過程方法時相一致的?!凹涌爝M度的最有效方法,就是縮短進度檢查的時間間隔?!表椖窟M度在不斷變化,只有動態(tài)的檢查進度,才能控制進度。檢查進度不應局限于完成工程量上,應包括分包商的人力設(shè)備投入、材料供應、工作面的協(xié)調(diào)等方面。進度檢查的重點是關(guān)鍵線路的進度。 對分包商的進度計劃管理是動態(tài)的、變化的。這種計劃安排,由于在時間上的不均衡,使分包商的工作時而忙、時而閑,可能造成分包商在成本上的損失。總包方應允許分包在報價時考慮這種進度上的風險,但雙方一旦接受合同,分包商就必須面對這種風險。 3安全文明施工根據(jù)筆者經(jīng)驗,因?qū)I(yè)化的分包隊伍,素質(zhì)高管理規(guī)范,責任明確,文明施工做的均比使用勞務隊的情況要好,主要注意以下幾點:a.明確責任和目標:在合同協(xié)議內(nèi)明確分包商安全文明施工的責任事項,及文明施工的目標;b.注意過程檢查和控制:對分包商的施工生產(chǎn),總包方應現(xiàn)場專人負責勤檢查勤督促;c.作好系統(tǒng)綜合管理:對有多個分包商的項目,多分包商同時施工,容易交叉污染,造成相互扯皮,必須清楚的明確各方責任,出現(xiàn)問題及時處理,防止因一家的破壞,使其他分包單位受影響,挫傷積極性,形成惡性循環(huán)。

  4 總分包協(xié)調(diào)項目

  總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務關(guān)系,與企業(yè)內(nèi)部的行政關(guān)系不同。并且項目工作內(nèi)部,各分包與分包之間也只是因其工作而發(fā)生聯(lián)系。這就形成一種局面,總包與分包之間,分包與分包之間本質(zhì)上是平等協(xié)商的地位。但項目又必須是一個高度系統(tǒng)的整體,總包商需要建立總包的權(quán)威地位,以便使分包商作出與總包或其他分包商之間協(xié)調(diào)一致的努力;對分包來說,出于自身利益和合同的關(guān)系,分包商總是只顧自己工作的,而且是千方百計只顧自己、不顧他人的(總是內(nèi)斂的)??偘鼏挝辉谶@樣一種帶著點矛盾色彩的管理環(huán)境里,在以下兩方面面臨著新的挑戰(zhàn):

  4.1.對分包商的激勵 ①在分包合同中,事先要求分包商有義務將與總包或其他分包進行協(xié)調(diào)配合,說明可能需要配合的事件,并且分包商有權(quán)收取協(xié)調(diào)配合費。使分包商明確知道,有義務配合總包和其他分包商工作,并且主動的參與項目管理可以獲得報酬,否則則可能失去更多利潤。必須改變收取分包商管理費的做法,采取務實的態(tài)度來對待。 ②采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。選擇適當?shù)暮贤绞?,總價合同、單價合同、成本加酬金合同等,再配以巧妙的支付條件,需要在合同談判時,仔細研究分包商特點和項目特點,實事求是創(chuàng)造性的利用合同支付方式,如對深基坑挖土,上面的土挖起來快,容易,下面的土難度大,速度慢,分包商到后來往往積極性不高,所以可以規(guī)定上面的土單價低,下面單價高,并按完成進度付款,這樣來激勵分包商工作。支付手段還要注意一個支付量的問題,支付量是否恰當甚至決定了激勵效果,用一句俗話來說就是“錢少了,喊不動。” 另外建立良好的支付信譽,有助于提高總包的權(quán)威。 ③任務型工作需要施加高壓力。有調(diào)查顯示,任務型的工作,在高壓力和緊張的環(huán)境力完成的質(zhì)量和進度,都比寬松舒適的環(huán)境里要好。這也說明,我們經(jīng)常可以看到,一些粗暴的項目經(jīng)理比溫和的項目經(jīng)理在完成任務的情況來說,都比較好。在建筑工程項目里面,有其特殊性,針對分包工程的管理,仍然需要施加壓力,創(chuàng)造一個緊張的工作氛圍。但在長期合作的前提下,筆者認為可以采取“善意的、寬容的、堅決的、簡單務實的”態(tài)度,會比較好一點。

  4.2 團隊建設(shè)因為分包商掌握著生產(chǎn)最直接的資源,所以項目團隊建設(shè),必須擴大到分包商,應將分包商的項目團隊主要成員納入總包項目團隊來。 ①團隊會議組織正式或非正式的會議,盡可能的使分包商參加。正式的如周例會、總分包會議、圖紙會審、技術(shù)方案討論、各種交底會議等,非正式的有專項討論、學習、吃飯、聚會等。通過團隊會議使分包商切實感到項目團隊的存在,是項目的一部分,會議可以是多層次的多角度的。 ②增加信息的開放度,加強溝通增加溝通一方面可以促進項目團隊建設(shè),一方面可以緩解沖突的不良影響。開放更多的項目信息,有助于給分包商施加更大的責任,相當給予了更的分包商更大活動空間,有助于擴大溝通的層次和深度。 ③授予分包商更多的權(quán)力項目強化目標管理,必須授予分包商更多的權(quán)力,可以使用項目更多的資源,這樣有利于項目目標任務的完成,授權(quán)應以簽定補充或變更協(xié)議的方式進行,授權(quán)意味著分包商有了更多的責任和義務,理應得到更多的報酬。對分包商的授權(quán),同時也是對項目團隊成員的授權(quán),有助于成員的能力提高。表現(xiàn)良好的分包商可以獲得更多的補充協(xié)議和報酬,工作受到激勵,授權(quán)可以起到雙重作用。

  (五)實踐中分包管理常見問題及應對措施1 分包商工程質(zhì)量不佳1.1.分包商材料方面質(zhì)量問題,以次充好。這一點,無論分包商信譽好壞,均有可能出現(xiàn)。因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢,技術(shù)價格知識較非專業(yè)人員豐富,在投標競爭中,得標價已很低的情況下,為了獲取最大利潤,最佳選擇就是以次充好,魚目混珠,材料性能上相近,但品質(zhì)價格上相差很遠,這樣做既隱秘又安全。如防水涂料,油性的和水性的,結(jié)果相近,但價格相差很大;如鋁合金門窗,同樣的樣式,但材料壁厚或合金品質(zhì)不同,價格懸殊很大;如鋼筋可能檢驗實驗結(jié)果均合格,但出產(chǎn)廠家的不同,其質(zhì)量和價格也相差很大,焊接上就會出問題;如水泥可能實驗結(jié)果也合格,但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價格就會有很大差別;如膠合板幾乎相同的板材,但執(zhí)行新標準(環(huán)保)的和執(zhí)行舊標準的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本,埋下隱患,質(zhì)量風險還要承擔。材料質(zhì)量問題很普遍、很隱秘、也很敏感,比較施工質(zhì)量問題在價值上的損失更大。對策:合同中詳細指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等,現(xiàn)場嚴把材料關(guān),總包方應深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識和市場信息,提高業(yè)務能力,賭住分包商的空子。

  1.2施工質(zhì)量問題,不符技術(shù)規(guī)范。這種問題較表面化,容易引起重視。此問題各種研究非常多,此處省略。處理對策:動態(tài)檢查,研究質(zhì)量缺陷、分析原因,指定改進計劃,實施和敦促承包商改進。

  2分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡單工作,人員素質(zhì)不高,影響工程質(zhì)量或進度。對策:合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì);施工前,采用樣板工程的方法,實際考察,防止低劣素質(zhì)人員進入;總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入,更換或培訓或改善現(xiàn)場人員;必要時總包方也可直接介入,安排專人專項管理,以總包方的技術(shù)能力支持分包商,彌補分包商的能力不足情況。

  3 分包商工期拖延工期拖延的原因很多,一般來說,雙方都有原因:總包可能整體計劃缺陷,工作面沒有創(chuàng)造出來,協(xié)調(diào)不夠;分包方可能人力物力投入不足,人員、機械周轉(zhuǎn)不及,管理不善。對策:總包應先加強現(xiàn)場實際進度的檢查監(jiān)控,縮小進度更新周期;了解實際的情況制定計劃;根據(jù)實際情況,制定趕工措施,包括激勵和懲罰措施;充分溝通,謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。此問題各種研究非常多,此處略??刹殚喯嚓P(guān)資料。

  4分包商只顧自身施工管理,忽略項目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題,處于節(jié)約成本,保護自己,分包商總是專注于個體的施工管理的,并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在:文明施工逃避責任,可能是別人造成的,不管;生產(chǎn)質(zhì)量推卸責任,別人污染的缺陷,不修;工具和材料、工作面獨占使用,寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難,總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情,而且由于相互推委,往往不能很好解決,不僅增加項目成本,而且降低項目整體效率。對策:如前所述,在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務?,F(xiàn)場管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理,采用獎勵懲罰等激勵手段,強化分包商主動配合總包商管理的行為,弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。 5總包商逃避自身義務一般來說,總包商由于自身的地位優(yōu)勢,較容易逃避義務,總包方逃避義務,一定是在分包逃不掉的,能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說,總包逃避義務,則一定面臨損失。對策:分包商應經(jīng)常的提醒總包商:必須履行合同義務,否則將對項目造成危害。區(qū)別的對待具體事件,具體問題具體分析:如果總包逃避義務,我將面臨損失,如不接受,將有更大損失,則考慮接受;如接受與不接受,其損失相當,則考慮不接受,同時要有同期記錄的觀念,以便作為日后談判的條件。

  (六)對未來建筑工程項目分包管理的探討1專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高,使總包向管理方向分化,分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化??偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾樱嗟木唧w施工任務要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力,分包商的一些不重要的輔助性工作將會外包,由更專業(yè)的分包商來完成。

  2 組織更靈活,組織界限將模糊,總包項目團隊也將出現(xiàn)分化,總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建,分包商會更多的參與總包的項目團隊工作,合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。

  3管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要,項目正式信息溝通會更規(guī)范,工作程序會更加規(guī)范和嚴格。

  4 分包商授權(quán)度更高分包商權(quán)力會增大,總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務。對分包商的授權(quán)會增大,更多的具體施工由分包商完成,善于自我管理的分包商更受歡迎,分包商將趨于更多的自我管理。

  四、結(jié)語

  以上是在從事建筑工程項目管理工作中,由自己經(jīng)驗和知識積累,提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇,建筑工程項目業(yè)主也變得更加專業(yè)化,質(zhì)量和服務水平的要求越來越高,對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求,專業(yè)化的趨勢不可避免,企業(yè)不會是大而全了,而是精而強了。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模,專注于提升核心競爭力,將更多使用外包的形式,利用更有效率的資源?,F(xiàn)代項目管理有著很強的整合能力,對完成有外包參與的任務有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢?相信這樣的問題并不僅僅是建筑領(lǐng)域,也是其他行業(yè)所共同面臨的問題。本文提出的“采用集權(quán)式的公司發(fā)包,授權(quán)項目的管理實施,采取矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu),著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標管理的方式”,只是分包管理的一種方式,只是提出一種供借鑒的辦法。在實際工作中,怎樣管理,應該在學習借鑒的基礎(chǔ)上,采用“實事求是”的態(tài)度,創(chuàng)造性的發(fā)揮。

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