2014年經(jīng)濟師考試《初級人力》講義：人員招聘的工作流程

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　　第二節(jié) 人員招聘的工作流程

　　一、人力需求診斷(起點) 二、制訂招聘計劃

　　三、選擇招聘來源和方法 四、發(fā)布招聘信息

　　五、回收應聘資料 六、評估招聘的效果

　　一、人力需求診斷

　　確定職位空缺是整個招聘活動的起點。這一階段的工作主要是確定所需人力資源的數(shù)量和質量。

　　如果招聘的是企業(yè)中的重要管理崗位，或招聘的人員數(shù)量比較多，影響比較大，這時一般會由企業(yè)最高管理層召集會議，對招聘相關問題予以決策。

　　二、制訂招聘計劃

　　招聘計劃是將招聘決策的內(nèi)容具體化以便于執(zhí)行的行動方案。具體內(nèi)容包括以下方面:

　　1.招聘渠道

　　組織獲取人力資源的途徑有兩種:內(nèi)部招聘和外部招聘。內(nèi)部招聘是指從組織原有員工范圍內(nèi)獲取人力資源的一種途徑;外部招聘則是指組織獲取人力資源的外部來源。兩種途徑各有利弊，基本上是互補的，見表6-l.

　　內(nèi)部招聘和外部招聘各有優(yōu)劣。有些組織傾向于內(nèi)部招聘，如通用電器公司幾十年來一直都從內(nèi)部選拔CEO;而有些組織更傾向于從外部招聘，如IBM、惠普等公司的CEO大多從企業(yè)的外部而來。具體采用哪種來源需要組織綜合考慮公司的戰(zhàn)略計劃、招聘的崗位、上崗速度以及企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境等因素。

　　目前，人力來源成為我國企業(yè)組織面臨的挑戰(zhàn)性課題，內(nèi)部人員不能夠滿足需求，外部人力來源的弊端難以克服。很多企業(yè)在權衡利弊后，將加強組織內(nèi)部的員工培訓和內(nèi)部人才培養(yǎng)的制度與程序建設作為解決問題的出路。企業(yè)內(nèi)部比較高層次、關鍵性崗位的人員補充以內(nèi)部招聘為主，對空缺出來的低層次或需要某些具體知識、技能性的工作崗位進行外部招聘。盡力將組織中的發(fā)展機會顯性化，制度化，對已有人力資源進行充分開發(fā)，培養(yǎng)符合企業(yè)自身需要的經(jīng)營人才。

　　2.招聘的規(guī)模

　　是指企業(yè)準備通過招聘活動吸引應聘者的數(shù)量。招聘活動吸引的人員數(shù)量既不能太多，也不能太少，而應當控制在合適的規(guī)模。一般來說組織是通過招聘金字塔模型來確定招聘規(guī)模的，圖6-2顯示的是將整個招聘錄用過程分為若干個階段，以每個階段參加的人數(shù)和通過的人數(shù)比例來確定招聘的規(guī)模。該方法可以幫助組織確定為了雇用一定數(shù)量的新雇員，必須網(wǎng)羅來多少求職者。

　　就圖6-2的例子來說，企業(yè)知道它在新的一年中需要雇傭50名初級會計師。而根據(jù)經(jīng)驗可知，接到企業(yè)錄用通知的人與實際來就職的人的比例是2: l;也就是說，他們準備錄用的人中，大約只有一半的人會來報到。企業(yè)也清楚，他們實際面試過的人和他們確定可以錄用的人的比例大致是3:2;接到企業(yè)面試通知的人與實際來企業(yè)接受面試的人的比例是4: 3。最后，企業(yè)還知道，求職者總人數(shù)與企業(yè)實際會對其發(fā)出面試通知的人的比例是6: 1左右，即通過企業(yè)的招聘廣告、大學招募和其他招募努力而吸引來的求職者中，只有大約1I6的人實際會收到企業(yè)的面試通知。一旦有了這些比例關系，企業(yè)就清楚了，為了能夠雇用到50名初級會計師，企業(yè)需要吸引1200名候選人。

　　使用招聘錄用金字塔所確定的招聘規(guī)模，取決于兩個因素:一是組織招聘錄用的階段，階段越多，招聘的規(guī)模相應就越大;二是各個階段通過的比例，這一比例的確定需要參考組織以往的歷史數(shù)據(jù)和同類組織的經(jīng)驗，每一階段的比例越高，招聘的規(guī)模就越大。

　　3.招聘時間

　　由于招聘工作本身需要耗費一定的時間，再加上選拔錄用和崗前培訓的時間，因此，填補一個職位空缺需要相當長的時間，為了避免組織因缺少人員而影響正常經(jīng)營，需要精確地估計從候選人應聘到雇傭之間的時間間隔。隨著勞動力市場條件的變化，這些數(shù)據(jù)也要相應地發(fā)生變化。

　　招聘時間計劃的最常用方法是時間流失數(shù)據(jù)法(Time Laps Data , TLD )，該方法顯示了招聘過程中關鍵決策點的平均時間間隔，通過計算這些時間間隔可以確定招聘的時間。表6-2展示了一個人員招募時間范例，從范例中可以看到，組織應當在計劃上崗日期前15周開始招募。

　　使用時間流失數(shù)據(jù)法TLD方法確定招聘時間時，要考慮兩個因素:整個招聘錄用的階段和每個階段的時間間隔。階段越多，每個階段的時間越長，招聘開始的時間就要越早。

　　需要指出的是，無論招募金字塔和時間表都是基于以往的人員招募數(shù)據(jù)而制作的，如果勞動力市場環(huán)境發(fā)生了重大變化就必須對它們進行調(diào)整。失業(yè)率增長或降低、行業(yè)競爭的變化、本企業(yè)與競爭對手相比的吸引力，這些都可能使人員配置過程變得比以往更容易或更困難。管理人員應當評價任何變化的環(huán)境可能對求職人員庫、比率以及招募時間表產(chǎn)生的影響。

　　4.招聘的范圍

　　招聘的范圍是指組織在多大地域范圍內(nèi)進行招聘活動。從招聘的效果來考慮，范圍越大，效果相應也越好;但是隨著范圍擴大，組織的招聘成本也會增加，因此，對理性的組織而言，招聘的范圍應當適度。

　　組織確定招聘范圍的總原則是在與待聘人員直接相關的勞動力市場上進行招聘。這通常需要考慮兩個因素:一是空缺職位的類型。一般來說，層次較高或性質比較特殊的職位，需要在較大的范圍內(nèi)進行招聘;而層次較低或比較普通的職位，在較小的范圍內(nèi)進行招聘即可。二是企業(yè)當?shù)氐膭趧恿κ袌鰻顩r。如果當?shù)氐膭趧恿κ袌霰容^緊張，相關職位的人員供給比較少，招聘的范圍就要擴大;相反，當勞動力市場比較寬松時，在本地進行招聘就可以滿足需求。

　　5.招聘的預算

　　一般來講，雇用一個人所需要的費用可以用招聘總費用除以雇用人數(shù)得出。除此之外，下列的成本計算也是必不可少的:(人事、業(yè)務、其他管理)

　　(1)人事費用:組織招聘人員的工資、福利、差旅費、生活補助及加班費等;

　　(2)業(yè)務費用:包括通信費(電話費、上網(wǎng)費、郵資和傳真費等)、專業(yè)服務費(獲取中介信息而支付的費用)、廣告費(在電視、報紙等媒體發(fā)布廣告的費用)、資料費(組織印刷宣傳材料和申請表的費用)以及辦公用品費(紙張、文具的費用)等;

　　(3)其他管理費用:租用臨時設備、辦公用具等的費用。

　　在計算招聘費用時，應當仔細分析各種費用的來源，把它們歸入相應的類別中，以免出現(xiàn)漏洞或重復計算。

　　三、選擇招聘來源和方法

　　招聘來源是指潛在的應聘者所存在的目標群體;招聘的方法是指讓潛在的應聘者獲知組織招聘信息的方法和途徑。招聘來源和招聘方法的選擇，對于招聘活動的效果具有非常重要的影響。如果選擇的招聘來源不當，目標群體中的人員并不適合從事空缺職位，那么招聘活動就無法吸引到合適的應聘者。例如，企業(yè)本來準備招聘熟練技術工人，但是選擇的招聘來源卻是技校，而學校的學生普遍缺乏實際操作經(jīng)驗，因此，招聘的效果不會很理想;招聘方法同樣如此，如果企業(yè)選擇的招聘方法不能讓潛在的應聘者獲得招聘信息，也無法吸引到應聘者，例如企業(yè)要招聘一般的勤雜人員，選擇的招聘方法卻是互聯(lián)網(wǎng)，招聘的結果肯定不理想。

　　(一)內(nèi)部招聘的來源與方法

　　在組織內(nèi)部進行人員調(diào)整，可以最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的潛力。內(nèi)部招聘的來源，從理論上講有三個:一是下級職位上的人員，主要是通過晉升的方式來填補空缺職位;二是同級職位上的人員，填補空缺職位的方式主要是工作輪換;三是上級職位上的人員，主要是通過降職的方式來填補空缺職位。

　　相應的組織內(nèi)部招聘方法有:

　　1.人力資源數(shù)據(jù)庫搜索

　　使用人力資源信息系統(tǒng)，了解現(xiàn)有員工的背景資料，如知識、技術、能力等信息，與工作需求相對照，從而為崗位搜尋合適人員。例如，某公司想尋找一個有市場營銷經(jīng)驗的MBA，則可以將市場營銷和MBA作為關鍵字進行搜索，計算機可以將當前滿足這兩個條件的員工都列出來。人力資源數(shù)據(jù)庫搜索的方法可以大量節(jié)省組織用于鑒別內(nèi)部候選人的時間。然后與合適候選人聯(lián)系，確定他們對該職位的興趣。

　　2.工作職位與申請公告

　　通過內(nèi)部電視、電子郵件、企業(yè)網(wǎng)頁、張貼海報等形式在企業(yè)內(nèi)部充分展示職位空缺，邀請企業(yè)內(nèi)部所有符合條件的雇員前來申請這是一種允許那些自認為具備所需資格的員工申請公告中工作的自薦技術。該方法的優(yōu)點是讓各類員工都知道崗位空缺，發(fā)現(xiàn)可能被忽視和埋沒的人才，鼓勵員工對自己的職業(yè)發(fā)展負責。這些做法符合現(xiàn)代管理所倡導的參與、開放、民主、平等、競爭等潮流。在公告中應當盡量說明空缺崗位的名稱、工作職責、待遇條件，任職資格等。在運用這種方法時很重要的一點是盡可能通知所有人。

　　3.管理層指定

　　企業(yè)內(nèi)部有些崗位，特別是管理崗位，常常是由管理層根據(jù)考核結果指定候選人，有時甚至直接任命。

　　4.內(nèi)部人推薦

　　由企業(yè)內(nèi)員工推薦企業(yè)的其他員工或企業(yè)外部人員。由于推薦人對應聘人員的素質狀況比較了解，對工作及企業(yè)的性質也有相當?shù)牧私猓运麄円呀?jīng)利用自己對雙方的了解進行了崗位與員工的匹配分析。同時由于自己介紹來的員工質量會影響到自己在組織中的聲望和地位，因此推薦人會承擔起一部分對新員工的崗前培訓工作和控制作用。而被介紹來的新員工會覺得自己不僅應該受到組織的約束，還要對得起為他介紹工作的人，對他們而言也會多一點控制因素。所以，內(nèi)部人推薦的招募方法往往非常有效。相關研究發(fā)現(xiàn)，通過當前員工介紹而招聘的員工其任期要比其他方式招聘的員工任期長。據(jù)職業(yè)管理協(xié)會的研究表明，內(nèi)部人推薦的招聘成本平均為每位正式員工500美圓，臨時雇傭員工70美圓。而通過廣告招聘的成本為每個正式員工 2 884美圓，臨時雇傭員工726美圓。

　　內(nèi)部人推薦一般是人際關系比較和諧、“人情味”較重的企業(yè)通常采用的方法。美國微軟公司40%的員工都是通過員工推薦方式獲得的。美國肯塔基醫(yī)院為了鼓勵員工積極推薦，還設立了獎金，用來獎勵那些為公司推薦優(yōu)秀人才的員工。

　　5.以前員工和應聘人員的重新招聘

　　以前的員工和以前的應聘者是新員工招聘時的一個來源，這樣做的優(yōu)點是已經(jīng)知道這些潛在員工的情況，可以增加招聘的可靠性，減少招聘成本。例如，?？松稍児九c離職員工在2年內(nèi)保持聯(lián)系，吸引了100多名員工重新回到公司工作。

　　(二)外部招聘的來源與方法

　　1.外部招聘的來源

　　如果沒有適宜的內(nèi)部應聘者，或者內(nèi)部人力不能滿足招聘人數(shù)，就需由外部招聘。一般在下列情況下，更適合采用外部招聘:①補充初級崗位;②獲取現(xiàn)有員工不具備的技術;③獲得能夠提供新思想且具有不同背景的員工。相比內(nèi)部招聘，外部招聘的來源比較多，可以大致分為以下幾種:

　　(l)在校學生。學校是組織招聘初級崗位的重要來源。組織往往從職業(yè)學校中招聘辦事員或其他初級操作性員工。例如，許多家用電器修理、小機械裝配、服務禮儀等專業(yè)職業(yè)學校，都可以給企業(yè)提供合格的初級員工。有些公司甚至與職業(yè)學校合作，以保證這種經(jīng)過培訓并且具有特殊工作技能員工的供應;在大學里，組織往往可以發(fā)現(xiàn)潛在的專業(yè)人員、技術人員和管理人員。由于從校園招聘對企業(yè)和大學雙方都有益，所以雙方都采取一定的措施來發(fā)展和保持密切的聯(lián)系。目前，很多企業(yè)都會派招聘人員去學校進行招聘宣傳和篩選工作，還有些企業(yè)通過設立獎學金，提供實習、勤工儉學的機會等方法吸引畢業(yè)生加入他們的組織。

　　傾向于從學校招聘員工的組織往往具備很好的培訓體系，不強調(diào)新員工的社會經(jīng)驗和工作經(jīng)驗;另外，對于那些十分強調(diào)培養(yǎng)獨特的組織文化的企業(yè)來說，沒有在其他企業(yè)中長期服務過的畢業(yè)生也比較容易被塑造和培養(yǎng)。

　　(2)競爭對手或其他公司。對于一個要求具有近期工作經(jīng)驗的職位來說，其競爭對手和同一行業(yè)中的其他公司可能是一個較好的招聘來源。隨著人員的流動性日益加大，這個渠道越來越顯示出其重要性。對于那些沒有能力提供完備的培訓過程的小公司來說，他們更加注

　　重尋求那些受過大公司良好培訓的員工。

　　(3)失業(yè)者/下崗人員。失業(yè)者/下崗人員也是重要的招聘來源。有許多合格的求職者由于不同的原因加人到失業(yè)隊伍中。例如，公司破產(chǎn)、削減業(yè)務或被其他公司兼并，都使許多合格的員工失去了工作。這些員工往往薪酬要求不高，有利于企業(yè)節(jié)約人力資本。另外，由于這些人經(jīng)歷過失去工作的痛苦，因此當他們重新就業(yè)后會更珍惜現(xiàn)有的工作機會，工作努力程度比較高，對企業(yè)的歸屬感也比較強。

　　(4)退伍/轉業(yè)軍人。退伍/轉業(yè)軍人往往具有明確的目標和團隊取向，有高度責任感和紀律性，并具備優(yōu)秀的身體素質和道德品質。對那些強調(diào)全面質量管理和組織忠誠度的企業(yè)來說，這是一個很好的員工來源。

　　(5)老年人。那些已退休的老工人也是一個寶貴的員工來源。由于老年人具有豐富的社會經(jīng)驗，較為穩(wěn)重和可靠，他們可以彌補年輕員工的經(jīng)驗不足;此外，由于老年人的生活壓力比較輕，因此他們對薪資待遇的要求并不是很高。曾有調(diào)查顯示，大多數(shù)組織對老工人評價很高，因為他們具有良好的知識、技能、職業(yè)道德、忠誠感。

　　(6)個體勞動者。最后，個體勞動者也是一個良好的潛在招聘來源。對于要求具備公司內(nèi)部技術、專業(yè)、管理或企業(yè)專門知識的各種工作來說，這些人也構成了一種求職者的來源。