2010年心理咨詢師考試：團體內部溝通

　　任何一個團體內部都少不了成員之間的溝通，溝通是保證團體與組織功能得以實現(xiàn)的重要保障。溝通也是團體活動中的重要課題，從某個委員會無休止的討論，到大學生的“夜談會”，溝通使得我們了解了別人，也讓別人了解了我們。

　　1.團體溝通的特性

　　有兩個特性在團體溝通中很有意思：成員發(fā)言的不平等性和領導在溝通中的主導作用。

　　(1)成員發(fā)言的不平等性

　　所有的團體在溝通中都有一個共同的特征：有些人說的話多，有些人說的話少。心理學家發(fā)現(xiàn)，在團體溝通過程中，不論談論什么樣的話題，也不論團體成員之間互相熟悉與不熟悉，在團體討論的時候，總會出現(xiàn)一兩個人主導討論的場面。Stephan等人(1952)對這種現(xiàn)象的規(guī)律性加以描述，并用對數(shù)函數(shù)表達了這一規(guī)律，如圖7-3：

　　圖7-3：不同規(guī)模團體內成員說話多少的對數(shù)函

　　三個人數(shù)為4、6、8人的團體在溝通時的規(guī)律是：每個團體中總有一個人發(fā)言最多，第二個人的發(fā)言次數(shù)就少得多，依次按照對數(shù)規(guī)律遞減。在8個人的團體中，前兩位成員說的話起來占所有發(fā)言的60%，第三個人占14%，其他五個人占26%。當然，隨著團體規(guī)模的不同，每個人說的話也有變化，但總體仍然遵循這一規(guī)律。

　　(2)領導的主導作用

　　團體溝通的另一個特點就是領導在溝通中的突出作用，心理學家發(fā)現(xiàn)，團體成員的發(fā)言情況與其是否是領導有著緊密的聯(lián)系：領導在團體中說的話最多，即使是在一個臨時組成的團體中，如果一個人被指派為領導者，他(她)也會變成團體中最活躍的人之一。在還未指派領導的團體中，溝通也能影響誰將能成為領導者。為此，貝沃爾斯(Bavels)做了一項研究，在研究中他們邀請了一所大學工業(yè)工程系的學生參加實驗。這些學生盡管在一個系，但他們彼此并不熟悉。整個實驗包括三個階段：在第一個階段，研究者將他們分為四人一組，給一個題目讓他們討論10分鐘，并且告訴他們會有他人在單向玻璃后面觀察他們的討論。觀察人員紀錄每個人發(fā)言的次數(shù)與時間。之后，請觀察人員填寫問卷，評定每個被試的領導能力。在實驗當中，每一個被試的面前還有一個提供反饋用的紅綠燈盒子。轉自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　第二階段的實驗程序與第一個階段一樣，不同的是在第二個階段開始前，試驗者告訴其中一些被試，將會根據(jù)他們的表現(xiàn)提供反饋，如果紅燈亮了表示自己的談話妨礙了討論的進行;如果綠燈亮了則表示他們的談話有助于團體討論。第二個階段的被試是從在第一個階段中被評定為最沒有領導特征的被試中選擇出來的。第三個階段的任務是研究通過第二個階段所樹立起的信心會不會持久。結果如表7-2所示：正如我們所預期的，在第二個階段，受到強化的被試的發(fā)言數(shù)量增加，并且這種效果可以持續(xù)到取消強化的第三個階段。同時，這些最初被評價為不具領導特質的人，在隨后的實驗中被觀察者評價為具有領導特質。由此看來，簡單的口語行為常常成為一個人是否可以成為領導者的重要因素。在一個組織或團體中，個體越主動參與，就越可能成為領導者。必須注意的是，這里我們只是以“討論團體”為研究

　　表7-2：對口語行為的強化及領導者評定

　　討論階段　　　　　　　口語表現(xiàn)a　　評定為領導者b

　　第一階段(無燈光強化)15.7　　　　1.77

　　第二階段(有燈光強化)37.0　　　　3.30

　　第三階段(無燈光強化)26.9　　　　2.70

　　a.數(shù)字表示發(fā)言占團體總量的百分比

　　b.數(shù)字表示4點量表的評價結果(1最低，4最高)

　　對象，在其它團體中這一結果未必適用。實際上，在不同的團體中，其它的行為特質可能更重要，比如在一個足球隊中，球技就要比口語行為重要。盡管如此，我們還是認為口語行為很重要，許多研究證明發(fā)言次數(shù)的多少是一個人能否成為領導的必要條件。

　　2.團體溝通

　　(1)溝通的網(wǎng)絡型態(tài)

　　在一個團體與組織內部，人們的溝通可能是多種多樣的，如果要對這一過程畫一個圖的話，相信一定是一件困難的事情。為了研究的方便，心理學家常常對這一過程進行簡化，并用特定的模式來表示。比如在研究中，我們可以成立一個由5個人組成的團體，并且限制這五個人之間的溝通程度。遍與工rdLawler。通常采取的方式是把被試安排在不同的房間，只允許他們通過對講機或者寫字條溝通，實驗者可以控制那些人互相交談，從而可以產(chǎn)生四種溝通網(wǎng)絡。

　　圓型：在這種形式的溝通中，所有成員的溝通機會均等，每個人只能與相鄰的人交流，不能與其他人溝通。

　　鏈型：處在兩端的兩個人只能與相鄰的一個人溝通，其他三個人可以同時與兩個人溝通但最中間的那個人似乎最重要。

　　Y型：由鏈型發(fā)展而來，端點的三個成員只能和另一名成員溝通，夾在中間的兩個人一名可與兩個人交流，另一名可與三個人交流。

　　輪型：有一名成員可以與所有成員交談，其余四人只能與處在中央的這名成員交流。

　　(2)溝通對團體士氣與效率的影響

　　瑞杰威(Ridgeway 1983)和Shaw(1981)等人發(fā)現(xiàn)溝通是否順暢對團體活動效率有很大的影響。早在50年代，Leavitt(1951)就發(fā)現(xiàn)，團體成員之間越能自由交流信息，他們的滿意感也將越高，能與所有其他成員交談的人的滿意感最高。在團體中，領導往往處在信息的中心，所以有更多的機會與他人交往，所以領導的滿意感要高于一般成員。需要注意的是，這種滿意感有時會使領導產(chǎn)生一種錯覺，即認為他人都尊重自己，從而飄飄然起來，實際上他的這種感覺來自于他的職位。溝通也影響團體問題解決的效率，在解決簡單問題時，集中度高的溝通較有利，因為領導者可以很快地收集到所有的信息;而在處理復雜問題時，較為分散的溝通較有利，因為其成員可以自由交流信息。

　　3.溝通與沖突解決

　　盡管一個組織或團體常常擁有共同的目標，但是在任何一個團體中還是存在著這樣那樣沖突，正如結構主義者勞勒(Edward Lawler)所指出的，在一些穩(wěn)固的關系中存在著爭權奪利的斗爭，而這種斗爭必然導致持續(xù)的競爭與沖突。比如組織的等級結構常常使得員工為了晉升而去競爭，這樣的競爭在中國社會更為普遍。

　　(1)人際沖突及人們對待沖突的方式

　　在心理學中，人際沖突是指兩個或多個社會成員之間由于反應或期望的互不相容性而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。人際沖突有兩種形式：零總和和非零總和沖突。其中零總和沖突是指在沖突中一方的收益是對方的損失，這種沖突完全是競爭性的;而非零總和沖突則是指一方的收益不等于對方損失的沖突，我們在全面講過的“囚犯兩難”情境就屬于這種沖突。

　　John Hunt從角色知覺的角度分析了生活中的人際沖突，他指出調整溝通方式以及改變知覺方法是解決這些沖突的關鍵因素。組織心理學家托馬斯(K.W. Thomas)則從個體的角度進一步分析人們解決沖突的方式，他從人們關注自己與關注他人兩個維度對一個人進行分析，總結出了人們對待沖突的五種方式，人們用五種方式對待人際沖突：

　　對峙(Confrontation)：利用此方式解決沖突的人比較關心自己的需求，而對他人漠不關心，比如有些人在和別人交往的時候，當利益上產(chǎn)生沖突的時候，他只管自己的收益，不管別人的死活。采取對峙方式解決沖突的人常常是在某些方面實力較強的人。

　　逃避(Avoidance)：逃避的人常常拒絕承認沖突的存在，他們盡可能地避免與他人接觸，這些人既不關心自己的需求，也漠視他人的存在。

　　順應(Accommodation)：用這種方式處理沖突的人比較關注他人的感受與需求，不關心自己的需求，他們常常會向對方做出讓步，即使自己沒有過錯他們也可能這樣做。

　　妥協(xié)(Compromise)：運用各種各樣的方式與他人進行協(xié)商，直到達成一種妥協(xié)。盡管這種方法比較合理，但也包含著許多風險。妥協(xié)雙方對自己與他人的關注均處于中等水平。

　　合作(Collaboration)：雙方將沖突作為需要雙方共同來處理的問題，這是解決沖突的最佳處理模式。合作的雙方既關系自己，也很關心他人。

　　(2)協(xié)商式的溝通與沖突解決

　　在日常生活，人們常常通過協(xié)商來解決人際沖突，因此有效的協(xié)商被看成是解決沖突的最好的工具。與前面講過的社會交換理論相結合，心理學家在協(xié)商過程中發(fā)現(xiàn)了一些策略，利用這些策略不僅可使沖突得到解決，而且可以使使用這些策略的人得到更大的收益。這些策略包括三個方面的內容：

　　一是協(xié)商中最有利的最初立場：從協(xié)商者的角度講，開始時的立場對自己在協(xié)商中的獲益有很大的影響。到底是采用極端的最初立場好，還是采用溫和的最初立場較有利呢?契托夫(Cherttoff1967)等人用模擬汽車買賣的實驗對此問題加以研究，發(fā)現(xiàn)當賣方要價與買方期望價差距較大的時候，買方愿出更高的價格，而賣方愿意接受更低價格?？梢?，最初強硬的立場會使對方妥協(xié)，從而使自己受益。

　　為什么最初強硬的立場能夠產(chǎn)生這樣的效果呢?這與協(xié)商雙方的期望有關，因為在協(xié)商中，每個人都對協(xié)商的結果有一個期望，而這種期望水平由兩個方面的因素所決定：一方面是自己期望能夠獲得的利益，另一方面則是認為對方會給與的利益。當對方采取強硬的立場時，該個體的期望水平會降低，因為他看到對方不可能做出更大的讓步。但是，采取這種策略未必總能奏效，有時候它會激起對方的憤怒，從而有可能使協(xié)商終止，所以我們應該謹慎使用。

　　二是在協(xié)商中怎樣讓步：通過協(xié)商解決人際沖突必然包含著讓步，因為如果沒有讓步，協(xié)商就不可能進行下去。心理學家考默利塔(Komorita 1968)等人研究了讓步的策略問題，發(fā)現(xiàn)在協(xié)商中，如果一方每次做出小的讓步，那么與他每次做出大的讓步相比(總體的讓步幅度一樣，只不過前者可能做了10次讓步，而后者只做了2次讓步)，他將獲得更大的收益。

　　三是采用逐漸回報策略：采取強硬的最初立場和每次做出小小的讓步并非總是有效的，有時候它們也會產(chǎn)生副作用，前者可能導致協(xié)商破裂，而后者則使讓步一方遭受損失。為了克服這些不足，奧斯古德(C. Osgood 1979)提出了一種被稱為“逐漸回報”的協(xié)商策略，這種策略以如常生活中的回報原則為基礎，假設沖突雙方一方減少威懾力的行為將引起另一方采取同樣的緩和步驟，從而使得協(xié)商能夠以合作的方式進行。它包含幾個步驟：

　　首先，協(xié)商的一方公開聲明自己希望自己愿意緩和緊張，并明確宣布自己為減少緊張所做出的單方面的讓步措施，同時向對方發(fā)出呼吁，希望對方也做出相應的行為(比如交戰(zhàn)一方宣布單方面停火30天)。

　　其次，向對方表明自己的上述行為是“信任和真誠的”，自己的這些些為是在對方?jīng)]有任何回報的情況下做出的，并且可做公開的檢驗(邀請聯(lián)合國維和部隊監(jiān)督)。

　　最后，通過上述兩個步驟向對方施加壓力，促使對方做出讓步。如果對方確實這樣做的話，通過逐漸的單方面讓步，會使沖突雙方最終解決沖突(你讓一點，我讓一點)。

　　但是，采用這一策略有一個前提：最初做出讓步的一方必須有能力來保護自己，不會使對方乘機對自己造成危害。

　　(3)利用中間人進行溝通轉自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　現(xiàn)實生活中的沖突解決由于雙方裂痕太大，面對面的協(xié)商有時候無法解決這些沖突，這時候我們往往求助于中間人來調解。協(xié)商中的中間人常常是中立的，并且雙方都能夠接受。不論是在國際事務還是在日常生活中，利用中間人進行調解以解決沖突是人們經(jīng)常用到的方法。中間人之所以能夠起到這樣的作用，與中間人能夠使協(xié)商雙方保全“面子”有關。我們知道，在協(xié)商過程中一旦雙方明確表達了自己的要求和立場之后，就很難做出讓步，因為在相持階段任何形式的讓步都將被看成“軟弱”的表現(xiàn)。為了顧全自己的面子，人們不太會去向他人做出讓步。但中間人在場卻可以克服這一問題，波德爾(Podell)在一項研究中就發(fā)現(xiàn)，在人們向他人做出讓步的時候，中間人在場和中間人不在場的效果有較大的差異：中間人在場時人們對沖突另一方的評價要高，并且愿意做出的讓步也大。由此可見，中間人的調解能夠使沖突雙方在不失面子的情況下做出更大的讓步。

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