2019中級經濟師《人力資源》重點歸納：第一章

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第一章 組織激勵

第一節(jié) 需要與動機

一、需要是指當缺乏或期待某種結果而產生的心理狀態(tài),包括對食物、水、空氣等的物質需要,及對歸屬、愛等的社會需要。

二、動機

1、動機的概念:人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿,這種意愿取決于目標能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。動機有三個要素:1)決定人行為的方向;2)努力的水平;3)堅持的水平。

2、動機的分類:內源性動機(又稱內在動機)和外源性動機(又稱外在動機)

三、激勵

1、激勵的概念:通過滿足員工的需要而使其努力工作,從而實現組織目標的過程。激勵對于人們潛在的積極性,使員工出色的完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用。

2、激勵的類型:(1)從激勵內容角度分類:物質激勵和精神激勵。(2)從激勵作用的角度分類:正向激勵和負向激勵。(3)從激勵對象的角度分類:他人激勵和自我激勵。

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第二節(jié) 激勵理論

一、需要層次理論

1、馬斯洛劃分的五層次人類需要

(1)生理需要。

(2)安全需要。

(3)歸屬和愛的需要。

(4)尊重的需要。

(5)自我實現的需要。

2、主要觀點

(1)人具有這五種需要,只是在不同時期表現出來的各種需要的強烈程度不同而已。

(2)未被滿足的需要是行為的主要激勵源,以獲得基本滿足的需要不再有激勵作用。

(3)這五種需要層級越來越高,當下一層次需要在相當程度上得到滿足后,個體才會追求上一層次的需要。

(4)以上五種層次的需要還可大致分為兩大類:前三個層次為基本需要,后兩個層次為高級需要,因為前三者的滿足主要靠外部條件或因素,而后兩者的滿足主要靠內在因素。

3、在管理上的應用(簡單了解)

(1)管理者需要考慮員工不同層次的需要,并為每一層次的需要設計相應的內在激勵。

(2)管理者需要考慮每個員工的特殊需要,因為不同人的需要是不同的。

(3)該理論還表明,組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。

4、局限性

五層次需要并不嚴格成階梯關系,不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵作用,也不是只有當第幾需要都得到滿足后高一級的需要才具有激勵作用。

二、雙因素理論

1、內容

赫茲伯格認為,滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關系:一些令人不滿的因素雖然被去除,并不一定就令人滿意;而一些令人滿意的因素即使不存在,也不一定就使人不滿;于是,滿意的反面是沒有滿意,不滿意的反面是沒有不滿意。

激勵因素:成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等因素。

保健因素:組織政策、監(jiān)督方式、人際關系、工作環(huán)境和工資等因素。

赫茲伯格雙因素理論表解:

2、在管理上的應用

讓員工滿意¹防止員工不滿意

提供保健因素,只能防止牢騷,消除不滿,卻不一定能激勵員工;要想激勵員工,必須重視員工的成就感、認同感、責任感以及個人成長等。

三、ERG理論(奧爾德佛)

奧爾德佛提出ERG理論,認為人有三種核心需要:

(1)生存需要(Existence)。

(2)關系需要(Relation)。

(3)成長需要(Growth)。

ERG理論認為,各種需要可以同時具有激勵作用,如果較高層次的需要不能得到滿足的話,對滿足低層次需要的欲望就會加強。

四、三重需要理論

1、主要內容

美國心理學家戴維.麥克里蘭提出三重需要理論。

(1)成就需要:指個體追求優(yōu)越感的驅動力,或者參照某種標準去追求成就感,尋求成功的欲望。

成就需要高的人有三個特點:一是選擇適度的風險;二是有較強的責任感;三是喜歡能夠得到及時的反饋。大公司的杰出的總經理往往沒有很高的成就動機。

(2)權力需要:指促使別人順從自己意志的欲望。

權力需要高的人喜歡支配、影響別人,喜歡對人“發(fā)號施令”,十分重視爭取地位和影響力。高權力需要是高管理效能的一個條件,甚至是必要的條件。杰出的經理們往往都有較高的權力欲望。

(3)親和需要:指尋求與別人建立友善且親近的人際關系的欲望。

親和需要強的人往往重視被別人接受和喜歡,他們追求友誼和合作。這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關系,易被別人影響,因而往往在組織中充當被管理的角色。出色的經理的親和需要相對較弱。

2、在管理上的應用

在對員工實施激勵時,需要考慮員工這三種需要的強烈程度,以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。

有心理學研究表明,出色經理人的成就需要、權力需要和親和需要的特點是:成就需要較低、權力需要較高、親和需要較低。

五、公平理論

1、主要內容

亞·當斯的公平理論認為,人們不僅關心自己的絕對報酬,而且關心自己和他人在工作和報酬上的相對關系;員工傾向于將自己的產出與投入的比率與他人的產出與投入的比率相比較,來進行公平判斷。

投入包括員工認為他們帶給或者貢獻給工作的所有豐富多樣的成分——員工所受的教育、資歷、工作經驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力以及工作績效等;產出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報酬,包括直接的工資和獎金、額外福利、工作安全等。

比較方法包括縱向比較(組織內自我比較和組織外自我比較)和橫向比較(包括組織內他比和組織外他比)。

2、感到不公平的員工恢復公平的方法:

1)改變自己的投入或者產出;

2)改變對照者的投入和產出;

3)改變對投入或產出的知覺;

4)改變參照對象;

5)辭職。

3、在管理上的應用

(1)根據員工對工作和組織的投入給予更多的報酬,并確保不同的員工的投入/產出比大致相同,以保持員工的公平感。

(2)因為公平感是員工的主觀感受,應經常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的員工予以及時的引導或調整報酬。

六、期望理論(弗羅姆)

1、主要內容

該理論認為,人們之所以采取某種行動,如努力工作,是因為他覺得這種行為可以在一定概率上達到某種結果,并且這種結果可以帶來他認為重要的報酬。效價×期望×工具=動機

效價:個體對所獲報酬的偏好程度,它是對個體得到報酬的愿望的數量表示。(個人需要多少報酬)。

期望:員工對努力工作能夠完成任務的信念程度,是員工對自己所付出的努力可以在多大程度上決定績效的估計值,用概率表示。(個人對努力產生成功績效的概率估計)。

工具:員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念。(個人對績效與獲得報酬之間關系的估計)。

期望理論的特色是,它強調情景性,認為沒有放之四海而皆準的單一原則可以用來解釋每個人的動機。

2、在管理上的應用

期望模型中的三個因素可以有多種組合,產生最強動機的組合是高的正效價、高期望和高工具。如果得到報酬的愿望高,但是另外兩個估計的概率值都很低,則動機很可能最多也只是中等水平,也就是說,如果期望和工具都很低,那么即使報酬的效價很高,動機也會很弱。

七、強化理論

強化理論認為行為的結果對行為本身有強化作用,是行為的主要驅動因素,是一種行為主義的觀點,強化理論忽視了人的內在心理狀態(tài)。行為矯正是強化理論的應用。

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第三節(jié) 激勵理論在實踐中的應用

一、目標管理

1、目標管理的含義和目標設定的過程

目標管理的理論基礎是激勵理論中的目標設置理論。目標管理的基本核心是強調通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。

過程:自上而下-----自下而上

2、目標管理的要素:目標具體化、參與決策、限期完成、績效反饋

二、參與管理

1、參與管理。就是讓下屬人員實際分享上級的決策權。

2、質量監(jiān)督小組。通常由8到10位員工及1名督導員組成,小組成員定期集會討論質量方面的難題,分析問題出現的原因,并提出解決方案,然后監(jiān)督實施。質量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。

三、績效薪金制 重點

1、績效薪金制的概念

將績效與報酬相結合的激勵措施,通常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等?？冃Э梢允莻€人績效、部門績效和組織績效?？冃浇鹬频膶嵤┍仨氁怨?、量化的績效評估體系為基礎?？冃浇鹬苾?yōu)點:在于他可以減少管理者的工作量。

計件工資通過確定每件產品的計件工資率(即每件產品的報酬),將員工的收入和產量直接掛鉤。

按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益(利潤)聯系在一起。

2、斯肯倫計劃

它融合了參與管理和績效薪金制兩種概念,被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動支出、集體獎勵”的管理制度。該計劃的主張是:(1)組織應結合為一體,不可分崩離析(2)員工是有能力而且愿意貢獻出他們的想法和建議的(3)效率提高后所增加的獲利,應與員工共同分享。

斯肯倫計劃有兩項不可缺少的要素:一是設置一個委員會,二是制定一套分享成本降低所帶來利益的計算方法。委員會由勞資雙方推派代表組成,其職能是審核員工所提出的建議,找出最佳方案予以實施。同時,委員會還負責計算實施建議后節(jié)約了多少成本,并按照75%歸員工、25%歸公司的方式分配節(jié)省下來的這部分成本。

斯肯倫計劃成功的關鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴,以及整個組織中的所有員工是否對這一制度報以強烈認同的態(tài)度。

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