2019上半年人力資源管理師二級(jí)基礎(chǔ)知識(shí)復(fù)習(xí)題(9)

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一、單選題

1、需要采集有關(guān)自變量和因變量資料的調(diào)查研究是(A)。

A 因果關(guān)系調(diào)研 B 描述性調(diào)研

C 預(yù)測(cè)性調(diào)研 D 探索性調(diào)研

2、屬于書(shū)面調(diào)研報(bào)告的主要內(nèi)容(C)。

A 調(diào)研的時(shí)間進(jìn)度 B 調(diào)研的內(nèi)部因素

C 調(diào)研的方式方法 D 調(diào)研的外部因素

3、目前我國(guó)市場(chǎng)配置人力資源的基本原則是(C)。

A 確保質(zhì)量 B 降低成本

C 雙向選擇 D 德才兼?zhèn)?/P>

4、信息具有滯后性的原因是(B)。

A 信息流總落后于資金流 B 信息流總落后于物流

C 物流總落后于信息流 D 資金流總落后于信息流

5、信息的準(zhǔn)確性的另一個(gè)含義是(A)。

A 同一信息具有統(tǒng)一性或唯一性 B 同一信息具有完整性或唯一性

C 同一信息具有唯一性或連貫性 D 同一信息具有完整性或連貫性

6、企業(yè)管理體制中的“制”指的是(A)。

A 企業(yè)組織的無(wú)形部分 B 中層管理者之間的關(guān)系

C 不同管理單元的溝通 D 決策層對(duì)整個(gè)企業(yè)的控制力

7、企業(yè)組織的層次與管理幅度的關(guān)系是：管理幅度越大，管理的層次(B)。

A 越多 B 越少

C 可能多可能少 D 不變

8、在工作豐富化過(guò)程中，應(yīng)考慮的因素有(A)。

A 多樣化和任務(wù)的整體性 B 多樣化和任務(wù)的協(xié)調(diào)性

C 任務(wù)的整體性和任務(wù)的趣味性 D 多樣化和任務(wù)的趣味性

9、崗位設(shè)置的基本原則是(C)。

A 因人設(shè)崗 B 因制設(shè)崗

C 因事設(shè)崗 D 因利設(shè)崗

10、企業(yè)各部門對(duì)員工的補(bǔ)充需求量主要包括(A)。

A 由于實(shí)際發(fā)展所必須增加的人員和由于“自然減員”所需補(bǔ)充的人員

B 由于企業(yè)經(jīng)濟(jì)性裁員后所需要增加的人員和由于“自然減員”所需補(bǔ)充的人員

C 由于實(shí)際發(fā)展所必須增加的人員和由于企業(yè)經(jīng)濟(jì)性裁員后所需要增加的人員

D 由于勞動(dòng)力價(jià)格下降所增加的人員和由于企業(yè)經(jīng)濟(jì)性裁員后所需要增加的人員

11、人員招聘的最終目的是(D)。

A 保證組織有足夠的人力需求 B 選擇素質(zhì)高、質(zhì)量好的人才

C 招聘到最優(yōu)的人才 D 達(dá)到組織整體效益的最優(yōu)化

12、人員配置的根本目的是(A)。

A 使得個(gè)人能力水平與崗位要求相適應(yīng) B 為任何人找到和創(chuàng)造發(fā)揮作用的條件

C 通過(guò)個(gè)體之間取長(zhǎng)補(bǔ)短形成整體優(yōu)勢(shì) D 保持所有員工的身心健康

13、招聘一般專業(yè)技術(shù)人員通常采取的(b)途徑

A 獵頭公司 B 人才交流中心

C 熟人推薦 D 大學(xué)校園

14、以下關(guān)于推薦法的闡述中，不正確的是(C)。

A 使用推薦法招聘成功的概率較大 B 使用推薦法招聘對(duì)候選人的情況比較了解C 使用推薦法招聘成本較高 D 使用推薦法招聘人員素質(zhì)高，可靠性強(qiáng)

15、與簡(jiǎn)歷相比，單位設(shè)計(jì)的申請(qǐng)表往往(D)。

A 沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn) B 沒(méi)有簡(jiǎn)歷有效

C 增加預(yù)選的時(shí)間 D 有利于準(zhǔn)確了解候選人的信息

16、面試開(kāi)始時(shí)應(yīng)從應(yīng)聘者(A)開(kāi)始發(fā)問(wèn)。

A 可以預(yù)料到的問(wèn)題 B 最預(yù)想不到的問(wèn)題

C 最難于回答的問(wèn)題 D 簡(jiǎn)歷中有疑問(wèn)的地方

17、在應(yīng)聘人員較多的情況下，為了在短時(shí)間內(nèi)篩選一部分人員最好采用(B)。

A 面試 B 筆試

C 情景模擬 D 心里測(cè)試

18、一般來(lái)說(shuō)，(D)不適于采用情景模擬測(cè)試方法進(jìn)行挑選。

A 服務(wù)人員 B 事務(wù)性工作人員

C 管理人員 D 技術(shù)操作人員

19、心理測(cè)試的結(jié)果是對(duì)應(yīng)聘者的(D)的一種評(píng)定。

A 智力水平和個(gè)性差異 B 智力特征和發(fā)展?jié)摿?/P>

C 能力特征和個(gè)性差異 D 能力特征和發(fā)展?jié)摿?/P>

20、通過(guò)計(jì)算(B)可以分析招聘信息發(fā)布的效果。

A 招聘單價(jià) B 應(yīng)聘比例

C 招聘完成比例(超額完成) D 錄用比例(素質(zhì)高)

21、在考察應(yīng)聘者的工作能力、工作經(jīng)驗(yàn)時(shí)，最好根據(jù)(C)。

A 應(yīng)聘職位要求進(jìn)行假設(shè)式提問(wèn) B 應(yīng)聘職位要求進(jìn)行清單式提問(wèn)

C 應(yīng)聘者過(guò)去工作行為進(jìn)行舉例式提問(wèn) D 應(yīng)聘者過(guò)去工作行為進(jìn)行開(kāi)放式提問(wèn)

22、招聘會(huì)的組織能力如何，社會(huì)影響力有多大，指的是(A)。

A 招聘會(huì)的檔次 B 招聘會(huì)面對(duì)的對(duì)象

C 招聘會(huì)的組織者 D 招聘會(huì)的宣傳

23、確定員工發(fā)展目標(biāo)時(shí)應(yīng)把其(A)作為重點(diǎn)考慮。

A 個(gè)性 B 共性

C 可塑性 D 成長(zhǎng)性

24、檢測(cè)受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)的參與熱情和持久性，可了解受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的(B)。

A 接受程度 B 認(rèn)知程度

C 抵觸程度 D 把握程度

25、在公司大規(guī)模投入資源前可通過(guò)(A)的培訓(xùn)，評(píng)價(jià)一小部分受訓(xùn)者所獲得的收益。

A 實(shí)驗(yàn)性 B 操作性

C 技術(shù)性 D 練習(xí)性

26、對(duì)培訓(xùn)對(duì)象的培訓(xùn)需求進(jìn)行分類，要求各類培訓(xùn)對(duì)象的培訓(xùn)需求有(A)。

A 類似性 B 一致性

C 多樣性 D 特殊性

27、(B)用來(lái)評(píng)價(jià)技術(shù)或運(yùn)動(dòng)技能以及行為方式的水平。

A 認(rèn)知成果 B 技能成果

C 績(jī)效成果 D 情感成果

28、(B)是一種最原始、最基本的需求調(diào)查工具之一，其優(yōu)點(diǎn)在于培訓(xùn)者與培訓(xùn)對(duì)象親自接觸，對(duì)他們的工作有直接的了解。

A 問(wèn)卷法 B 觀察法

C 訪問(wèn)法 D 記錄法

29、為了保證培訓(xùn)取得預(yù)期的效果，就必須對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行(D)監(jiān)控和評(píng)估。

A 部分 B 整體

C 階段 D 全程

30、通過(guò)(C)獲得的信息可以幫助負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人員安排各項(xiàng)訓(xùn)練活動(dòng)的先后次序。202頁(yè)

A 問(wèn)卷調(diào)查法 B 集體訪問(wèn)法

C 工作盤(pán)點(diǎn)法 D 績(jī)效分析法

二、綜合題

1.背景綜述：

TF公司是成立于1993年的中外合資企業(yè)，是管理型公司，中港雙方投資近3億元人民幣，在開(kāi)發(fā)區(qū)內(nèi)劃片開(kāi)發(fā)4平方公里的TF工業(yè)園。中方投資者系開(kāi)發(fā)區(qū)政府的企業(yè)化身。TF公司來(lái)自投資雙方的近3億元的注冊(cè)資本足額到位。合資公司董事會(huì)委托中方經(jīng)營(yíng)和管理合資公司。員工總數(shù)不超過(guò)50人。除部門經(jīng)理從開(kāi)發(fā)區(qū)政府機(jī)構(gòu)中選取外，以任人唯賢的原則，數(shù)次通過(guò)嚴(yán)格的測(cè)試和面試公開(kāi)招募公司員工，公司職員被公認(rèn)為高素質(zhì)人才。公司參考外資企業(yè)的模式，建立了完整的規(guī)章制度以及員工行為規(guī)范。

從1997年中期開(kāi)始，公司以往的大額短期投資不能按時(shí)回收，造成公司流動(dòng)資金嚴(yán)重匱乏，招商工作無(wú)從下手，對(duì)TF公司直接影響表現(xiàn)為沒(méi)有實(shí)現(xiàn)土地轉(zhuǎn)讓、沒(méi)有現(xiàn)金收入。

為了使公司擺脫困境，改善公司的管理和經(jīng)營(yíng)狀況，公司在完善土地招商條件、積極運(yùn)作新項(xiàng)目的同時(shí)，特別在員工考核制度方面進(jìn)行了重新調(diào)整和完善，希望通過(guò)考核能夠保證公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高員工的工作績(jī)效。

根據(jù)以往的考核制度實(shí)行情況，公司認(rèn)為考核的內(nèi)容一成不變、考核流于形式，不能真實(shí)地反映員工的工作績(jī)效，也不能促進(jìn)工作績(jī)效的改進(jìn)。因此，人事部門全面修訂了考核制度，重新編制了考核表。1998年新的考核制度開(kāi)始實(shí)行。公司對(duì)員工的考核分為自我考核、上級(jí)考核和人事部門考核;對(duì)部門經(jīng)理的考核也包括自我考核、上級(jí)考核和人事部門考核，同時(shí)接受員工的考核。

每月初部門經(jīng)理在員工考核表上列出員工本月應(yīng)當(dāng)完成的主要工作和重點(diǎn)工作，并將考核表發(fā)給員工?？己吮沓肆谐霰驹碌墓ぷ饕笸猓€有固定的考核項(xiàng)目，如工作態(tài)度、工作品質(zhì)、工作量、紀(jì)律性、協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊(duì)精神、學(xué)識(shí)適用情況等等，共20項(xiàng)，每項(xiàng)都說(shuō)明其含義和分值，考核項(xiàng)目滿分為100分。月末員工填寫(xiě)考核表為自己打分;考核表交給部門經(jīng)理，部門經(jīng)理在同一張考核表上為員工打分;最后交給人事部門，由人事部門對(duì)員工考核，并匯總、計(jì)算當(dāng)月的考核成績(jī)。員工自評(píng)占20%，人事部門考核占10%，部門經(jīng)理評(píng)分占70%。 　　此外，員工也要對(duì)其上級(jí)進(jìn)行考核?？己吮碓O(shè)計(jì)了15項(xiàng)固定的對(duì)部門經(jīng)理的考核項(xiàng)目，并對(duì)每個(gè)項(xiàng)目說(shuō)明含義和分值。每月末員工給本部門經(jīng)理打分，直接將考核表交給人事部門。

對(duì)部門經(jīng)理考核過(guò)程是相同的，也要通過(guò)對(duì)考核表自評(píng)和被總經(jīng)理評(píng)分，只是考核表的內(nèi)容不同，自評(píng)占20%，員工評(píng)分占10%，人事部門評(píng)分占10%，總經(jīng)理考核占60%。每月的考核成績(jī)?cè)谌耸虏块T匯總累計(jì)，考核結(jié)果是員工晉級(jí)、調(diào)薪以及獎(jiǎng)勵(lì)的主要依據(jù)。

這樣的考核制度實(shí)行一年來(lái)，由于考核內(nèi)容增加了當(dāng)月的工作要求，自評(píng)成績(jī)正向放大現(xiàn)象略有收斂，但仍不可避免。從公司本年運(yùn)營(yíng)的收益上看，公司的確落入了谷底。要想擺脫困境，必須在土地招商方面加大力度，有所作為?？偨?jīng)理在公司的業(yè)務(wù)會(huì)上要求招商部加強(qiáng)與開(kāi)發(fā)區(qū)工商局、規(guī)劃局等有關(guān)部門的聯(lián)絡(luò)和交流，隨時(shí)了解和掌握招商情況和信息，追蹤和落實(shí)一些招商信息，但是始終沒(méi)有成效。由于招商未果，引起公司其他部門的意見(jiàn)，同時(shí)對(duì)招商部的考核也遇到了問(wèn)題。

招商部的理由：一般來(lái)說(shuō)，每一項(xiàng)土地轉(zhuǎn)讓都需要較長(zhǎng)的時(shí)間，短則半年，長(zhǎng)則一兩年。況且外商投資趨淡是事實(shí)，并非某人可以力挽狂瀾的，開(kāi)發(fā)區(qū)招商尚且無(wú)奈，我們也沒(méi)有什么好辦法。即使到處去跑也很難見(jiàn)效，反而會(huì)增加公司的支出。

初看起來(lái)，招商部的理由似乎誰(shuí)也無(wú)可奈何，誰(shuí)能保證在多長(zhǎng)時(shí)間一定能夠?qū)崿F(xiàn)多少畝的土地轉(zhuǎn)讓。也有人說(shuō)，在現(xiàn)在的形勢(shì)下評(píng)價(jià)招商部的工作業(yè)績(jī)，只能以工作態(tài)度來(lái)衡量，只要工作態(tài)度認(rèn)真，即使無(wú)功也不為過(guò)，能做多少就做多少吧!

分析要求：

1.試評(píng)價(jià)各分值所占比例合理性在哪里，不合理性在哪里?如何改善?

2.招商部門的考核指標(biāo)如何設(shè)計(jì)?

參考答案：

1. 各分值所占比例是否合理：

合理：多方面評(píng)價(jià)、自評(píng)成績(jī)減少，正向放大現(xiàn)象略有收斂等

不合理：人事部比例太小、沒(méi)有其他相關(guān)部門評(píng)價(jià)等。

改善方法：

加大人事部權(quán)重;增加其他部門評(píng)價(jià)指標(biāo)，避免直屬經(jīng)理主觀性等。如：

員工 自評(píng)：10%;其他部門評(píng)：20%;人事部經(jīng)理30%;部門經(jīng)理：40%

部門經(jīng)理 自評(píng)：10%;員工評(píng)：20%; 人事部經(jīng)理30%;總經(jīng)理：40%

2.招商部門的考核指標(biāo)如何設(shè)計(jì)?

招商人員的業(yè)績(jī)是可以衡量的。通過(guò)目標(biāo)管理，把公司目標(biāo)分解成部門目標(biāo)，把公司相對(duì)長(zhǎng)期的目標(biāo)分解成為階段的、步驟的目標(biāo)，把部門目標(biāo)落實(shí)到每一位員工，使員工清楚自己的任務(wù)，他的完成情況對(duì)上一層目標(biāo)的作用和影響，以及對(duì)總體目標(biāo)的貢獻(xiàn)。因此，在目標(biāo)指引下，每一階段工作、每一項(xiàng)工作的步驟和細(xì)節(jié)都可以是提取考核指標(biāo)的素材。例如：

(1)在多長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，我們要與哪些國(guó)內(nèi)和國(guó)外投資機(jī)構(gòu)建立聯(lián)系;

(2)我們的拜訪日程表是怎樣的;

(3)反饋的信息如何應(yīng)答，是否及時(shí);

(4)哪些機(jī)構(gòu)能夠成為我們的代理人，對(duì)他們的信息處理地如何，等等。

2.背景綜述

年輕干練的JACK加入這家公司已經(jīng)兩年了，在去年剛剛30歲就已經(jīng)成為這家制造企業(yè)的HR經(jīng)理了。他雖然在人力資源管理已經(jīng)做了近4年,但最近所發(fā)生的事情卻讓他感到頗為為難:

董事長(zhǎng)最近聽(tīng)同行的CEO交流得知360度考核法的好處，便回去第一時(shí)間讓JACK推行這套考核系統(tǒng)：“JACK，我感覺(jué)我們公司的考核流于形式，大家都在評(píng)分，沒(méi)有量化，比如說(shuō)行政部的前臺(tái)文員小劉和市場(chǎng)部的文員小王都有考核工作態(tài)度，但她們都是寫(xiě)著5分……事實(shí)上,上個(gè)月小王因?yàn)?次接聽(tīng)電話沒(méi)有禮貌，弄得一個(gè)大客戶嚴(yán)重投訴我們。這個(gè)，算不算工作態(tài)度呢?”……

隨著一番批評(píng)與期望后, JACK神情沉重地走出了董事長(zhǎng)辦公室。

第三天,JACK就憑著扎實(shí)的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，編出了一份360度考核制度及推行方案。

按照推行步驟： JACK首先第一步，想組織6個(gè)部門經(jīng)理和2個(gè)總監(jiān)開(kāi)會(huì)，溝通說(shuō)明一下新考核方法的目的和指標(biāo)的設(shè)定等問(wèn)題。

等到會(huì)議時(shí)，只見(jiàn)部門經(jīng)理和總監(jiān)三三兩兩來(lái)到會(huì)議室?？偹銇?lái)齊了，JACK一看手表——每次開(kāi)會(huì)沒(méi)有一次是準(zhǔn)時(shí)的。這不，又延遲了15分鐘。除了董事長(zhǎng)開(kāi)會(huì)大家算比較準(zhǔn)時(shí)外(一般也要等2-3分鐘)，其他的會(huì)議都是這樣。會(huì)議總算開(kāi)始了。大家好象似聽(tīng)非聽(tīng)地看著JACK在演示著在比劃著，生產(chǎn)部經(jīng)理邊聽(tīng)邊拿出今天下午就要出貨的訂單盤(pán)算著，而財(cái)務(wù)總監(jiān)則拿起不停響鈴的手機(jī)聽(tīng)著說(shuō)著，還不時(shí)地問(wèn)問(wèn)旁邊的財(cái)務(wù)經(jīng)理一些數(shù)據(jù)……

隨著JACK問(wèn)大家明白了沒(méi)有，大家回答行了之后，會(huì)，總算結(jié)束了。

第四天按計(jì)劃，JACK向各部門收取各部門最新更新的《職務(wù)說(shuō)明書(shū)》時(shí)，又出現(xiàn)新問(wèn)題了：

生產(chǎn)部和采購(gòu)部提交的是以前一模一樣的，而且明明在會(huì)議上告訴有些職務(wù)發(fā)生了變更……

而財(cái)務(wù)總監(jiān)則說(shuō)自己忙還沒(méi)有做，也不知道忙到什么時(shí)候有空做。

JACK迷惘了——不是說(shuō)好了嗎?怎么一個(gè)都沒(méi)有按要求完成?

在等了兩天仍然未見(jiàn)有動(dòng)靜的JACK，終于忍不住向董事長(zhǎng)說(shuō)起他的困難：

“財(cái)務(wù)總監(jiān)也沒(méi)交?哦，他可能比較忙，你直接追他就好了……”

聽(tīng)到董事長(zhǎng)這樣說(shuō)，只好再去追那茫茫無(wú)期的必須資料了……

走在去財(cái)務(wù)總監(jiān)辦公室的路上，自己?jiǎn)柤海骸霸趺磿?huì)這樣呢?”……

分析要求

1.什么是360度考核?

2.績(jī)效考核與績(jī)效管理有何不同?

3.JACK應(yīng)該如何更好地實(shí)施360度考核。

參考答案

1.360度考核也成全方位反饋考核，由與被考核者密切關(guān)系的人，包括被考核者的上級(jí)、同事、下屬和客戶等，分別對(duì)被考核者進(jìn)行評(píng)價(jià)。被考核者自己也對(duì)自己進(jìn)行評(píng)價(jià)。然后，由專業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員及被考核者自己的自評(píng)進(jìn)行分析，并得出考核結(jié)果。

2.績(jī)效考核與績(jī)效管理既有聯(lián)系又有區(qū)別。

績(jī)效考核是對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)的過(guò)程，通過(guò)績(jī)效考核可以知道員工的績(jī)效水平，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。

績(jī)效管理是指為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采取一定方法對(duì)員工行為表現(xiàn)、勞動(dòng)態(tài)度和工作業(yè)績(jī)以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測(cè)、考核、分析和評(píng)價(jià)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)并挖掘潛力的活動(dòng)過(guò)程。

績(jī)效考評(píng)出現(xiàn)在績(jī)效管理的特定時(shí)期，是績(jī)效管理的重要組成部分，為績(jī)效的反饋和應(yīng)用提供了前提和依據(jù)?？?jī)效管理是復(fù)雜而有序的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程，有著廣泛的內(nèi)容，如確定績(jī)效目標(biāo)、實(shí)施績(jī)效考評(píng)、進(jìn)行績(jī)效反饋和績(jī)效總結(jié)等。

3.如果把績(jī)效考核作為考核而考核，那最終只能是不了了之。

JACK首先要把實(shí)施360度考核的重要性和實(shí)施控制點(diǎn)與董事長(zhǎng)達(dá)成共識(shí)，并由董事長(zhǎng)召集相關(guān)人員召開(kāi)專題會(huì)議，統(tǒng)一思想，達(dá)成共識(shí)。這樣，按時(shí)上交更新的《職務(wù)說(shuō)明書(shū)》應(yīng)該沒(méi)有問(wèn)題。

量表的設(shè)計(jì)和考核者的確定。設(shè)計(jì)的考核量表應(yīng)符合SMART原則，考核者應(yīng)是與被考核者有密切工作聯(lián)系的。

對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)，讓考核者對(duì)考核對(duì)象的職位角色有所了解，讓考核者知道如何來(lái)作出客觀的評(píng)價(jià)，讓考核者知道在考核過(guò)程中經(jīng)常會(huì)犯那些錯(cuò)誤，以提高準(zhǔn)確性和公正性。

做好考核效果評(píng)估，為公司績(jī)效管理提供條件和依據(jù)。

3.背景綜述：

A公司是一家大型國(guó)有企業(yè)，經(jīng)過(guò)多年的積累和發(fā)展，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度，目前公司現(xiàn)有員工二千人左右。公司采用職能式組織架構(gòu)，公司總部只設(shè)職能部門，下設(shè)若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。近年來(lái)，隨著國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)管理方式的改革，A公司按照現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求對(duì)公司進(jìn)行了改制，建立了新的市場(chǎng)化的管理制度，并加強(qiáng)了公司的績(jī)效考核工作。

績(jī)效考核工作是A公司改制后重點(diǎn)開(kāi)展的一項(xiàng)工作。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績(jī)效考核制度的制定和實(shí)施。人事部是在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化程度。

A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚?xiě)述職報(bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開(kāi)全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)(范圍涵蓋全體職工)、向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見(jiàn)(訪談)、考核小組進(jìn)行匯總寫(xiě)出評(píng)價(jià)意見(jiàn)并征求主管副總的意見(jiàn)后報(bào)公司總經(jīng)理。

考核內(nèi)容主要包含三個(gè)方面：被考核單位的經(jīng)營(yíng)管理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營(yíng)情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面;被考核者的德、能、勤、績(jī)及管理工作情況;下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成、思想品德，對(duì)于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門(子公司)都在年初與總公司對(duì)于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過(guò)程。

對(duì)中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說(shuō)明，并將具體情況反饋給個(gè)人。盡管考核的方案中明確說(shuō)考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒(méi)有任何下文。

對(duì)于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況(該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的任務(wù))來(lái)進(jìn)行的;對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核，無(wú)論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了年度要分獎(jiǎng)金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的排序。

公司在第一年進(jìn)行操作時(shí)，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見(jiàn)，一般員工覺(jué)得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺(jué)得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺(jué)得滿意。但是，被考核者覺(jué)得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺(jué)得相互之間無(wú)法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會(huì)到考核者的權(quán)威，還是樂(lè)此不疲。

策劃要求：根據(jù)提供的A公司績(jī)效考核情況，就其績(jī)效考核情況擬寫(xiě)一份績(jī)效考核效果分析報(bào)告。(字?jǐn)?shù)要求：500——800字)

參考答案：

(1)題目：A公司績(jī)效考核效果分析報(bào)告

(2)背景：根據(jù)總公司提出的建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求，為配合我公司的改制工作，強(qiáng)化企業(yè)管理，總公司要求人力資源部做好員工的績(jī)效考核工作。

(3)實(shí)施內(nèi)容：績(jī)效考評(píng)工作得到了領(lǐng)導(dǎo)的重視。在公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，人事部是在原有干部考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》，并在每年年底正式進(jìn)行考核之前，公布具體考核方案。

對(duì)中層干部的考核是由高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成的考核小組實(shí)施?？己说姆绞胶统绦虬ū豢己苏咛顚?xiě)述職報(bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開(kāi)全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)(范圍涵蓋全體職工)、向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見(jiàn)(訪談)、考核小組進(jìn)行匯總寫(xiě)出評(píng)價(jià)意見(jiàn)并征求主管副總的意見(jiàn)后報(bào)公司總經(jīng)理?？荚u(píng)內(nèi)容包括經(jīng)營(yíng)管理情況，被考核者的德、能、勤、績(jī)及管理工作情況和下一步工作打算。

對(duì)員工的考核由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核，無(wú)論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。

效果：

好的方面：績(jī)效考核起到了很好的上下級(jí)溝通作用，極大的調(diào)動(dòng)了員工的積極性;對(duì)干部的考核方法、程序比較科學(xué)，一定程度上起到了考核作用。

存在的不足：對(duì)干部的考核一些能力指標(biāo)沒(méi)有量化，不具有操作性);普通員工考核沒(méi)有統(tǒng)一的操作程序和標(biāo)準(zhǔn)，隨意性太大;考核結(jié)果沒(méi)有得到重視和應(yīng)用，使考核工作流于形式;對(duì)干部的考核，需要各分公司根據(jù)不同情況制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，而不是一刀切。

改進(jìn)措施：建立公司的績(jī)效考評(píng)體系，并制定相應(yīng)的績(jī)效考核制度。

明確績(jī)效考核的原則和目的。

完善績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容和等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)員工的考核包括四方面：素質(zhì)、能力、業(yè)績(jī)、態(tài)度等。員工的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀(界定)，稱職(界定)，基本稱職(界定)，不稱職(界定)。干部等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀，稱職，基本稱職，不稱職。

建立考核的評(píng)定與獎(jiǎng)懲制度。

進(jìn)行考評(píng)結(jié)果反饋。

報(bào)告人：

年 月 日

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