人力資源案例分析:文化差異在并購中重要嗎

　　大量關于并購中文化的角色的理論和研究表明，文化差異是獲得整合利益的主要障礙。然而，相反的觀點也有人提出來了，并且在實踐中得到了支持，他們認為參與并購的公司在文化中的差異能夠成為創(chuàng)造價值和學習的一個來源。為努力協(xié)調這些相互沖突的視角和觀點，GünterK.Stahl和AndreasVoigt提出一個模型把我們目前對并購中文化的角色的觀點都綜合進來，他們的研究表明：文化差異影響社會文化的整合、企業(yè)合并后的協(xié)同優(yōu)勢的實現(xiàn)以及股東價值。調節(jié)分析顯示文化差異的作用效果會因并購公司關聯(lián)程度和文化差異的維度不同而變化。

　　在過去的三十年里，關于影響并購績效的變量的研究越來越多。然而，并購成功的關鍵因素和為什么并購經(jīng)常失敗的原因卻仍然很少有人理解。King等人對近年來發(fā)表的研究做的元分析發(fā)現(xiàn)，最經(jīng)常分析的前因變量(收購者的多元化程度、相關程度、支付方式、并購經(jīng)驗)在預測并購后的績效中沒有一個是顯著的。而且，他們的分析發(fā)現(xiàn)盡管目標公司的股東從并購中收獲頗豐，但很少有證據(jù)表明收購公司的股東的價值也獲得了增加。總的來說，預期的企業(yè)合并后的協(xié)同優(yōu)勢經(jīng)常不能實現(xiàn)。于是，King等人得出結論，“盡管已經(jīng)研究了數(shù)十年，但是究竟是什么影響了參與并購活動的公司的財務績效仍然沒有得到解釋”。

　　盡管解釋并購成功與失敗的理論框架傳統(tǒng)上都把關注點放在財務和戰(zhàn)略因素上，但是近年對并購所做的組織和人力資源的研究大量增加。咨詢行業(yè)中關于并購中的文化動力和文化差異對并購后整合過程的意義這一板塊也開始出現(xiàn)并增長。文化差距、文化兼容性、文化適應性、管理風格相似性、文化變革等因素被用來解釋并購的表現(xiàn)。

　　這些研究中有一個關鍵的假設，就是文化差異代表了“文化風險”的一個來源和獲得整合利益的潛在障礙。這個假設在大部分情況下認為，交叉文化接觸中伴隨著的困難、成本和風險隨著兩個個體、群體或組織之間文化差異的增加而增加。但一些研究發(fā)現(xiàn)文化差異與并購績效負相關，而另一些則發(fā)現(xiàn)他們正相關或者不相關。一些評述指出，現(xiàn)有的研究是不一致的，需要對并購中的文化動力進行更深入的理論和實踐研究。

　　GünterK.Stahl和AndreasVoigt認為，并購中文化與績效的關系有可能比文化差距假設中提到的更為復雜。以前的研究中發(fā)現(xiàn)的那些相互矛盾的結論，有可能是由于并購的研究者們在做出文化差異作用的結論時只是比較了“蘋果和桔子”，而沒有區(qū)別出文化層次(國家的還是組織的)、績效的衡量方法(會計基礎上的衡量還是股市基礎上的衡量)和研究組織(收購公司還是被收購的目標公司)的不同。并購的研究者們對文化差異影響參與并購活動的公司績效的過程關注得也相對較少。學者們長期以來一直都批評這個領域中研究的不完整性，他們認為并購是一種多方面的現(xiàn)象，需要一個統(tǒng)一的研究方法將不同領域內的概念和想法都結合起來。把并購整合中的組織和人力資源的角度跟并購戰(zhàn)略和財務文獻中的概念聯(lián)系起來，我們希望能得到一個更好的對文化差異影響并購績效的機制的理解。

　　文化差異影響并購績效的模型

　　它關注兩個并購績效的結果：并購后協(xié)同優(yōu)勢的實現(xiàn)，反映在會計基礎的績效提高上;股東價值的創(chuàng)造，通常用累計超?；貓髞砗饬?。文化差異對股東價值的影響有短期和長期兩個不同的過程：首先，通過影響投資者對收購者未來績效的期望;第二，通過影響實際產(chǎn)生的經(jīng)濟利益的可能性，這個過程要求合并后協(xié)同優(yōu)勢的實現(xiàn)。這個模型表明了決定并購是否能成功的整合過程的關鍵作用。有研究指出，除了目標公司被以低于內在價值的折扣所收購的少數(shù)案例情況，事先設計好的收購程序得到很好的執(zhí)行對于價值創(chuàng)造最大化和價值損失最小化非常關鍵。

　　整合過程中有兩個方面被認為對合并后的協(xié)同優(yōu)勢的實現(xiàn)是非常關鍵的：社會文化的整合和工作整合。模型的這一部分建立在Birkinshaw等人對并購整合研究的基礎上，工作整合用能力轉移和資源共享來衡量;人力資源整合包括培養(yǎng)出一種身份共享和對新組織的積極態(tài)度。整合的總體效果是一個相互作用的過程，要求社會文化和工作整合同時推進。模型中用工作整合的結果，如資源共享或學習的程度，作為合并后協(xié)同優(yōu)勢實現(xiàn)的前提。

　　文化差異對整合過程和并購績效的影響 來源:考試通

　　社會文化整合

　　社會心理學的研究有大量證據(jù)證明人們傾向于被那些與自己的態(tài)度和價值相似的人所吸引。人與人之間信任發(fā)展的研究已經(jīng)表明共有的規(guī)則、意識和價值使得信任更加容易出現(xiàn)，同時限制了潛在的沖突。相反，當一個人或者一個群體被認為沒有共同的關鍵價值時，信任會被侵蝕，潛在的沖突會增加。作為概念上偏見和一些基本認知過程，例如社會分類的結果，消極地性格和意圖經(jīng)常被認為是成員們不加入群體的原因。這有可能產(chǎn)生或加強懷疑的感覺，因為群體外的成員們被評價為“不道德的、不正經(jīng)的、不稱職的和惡意的，而群體內的成員則被用相反的詞匯評價”。

　　社會認知理論認為，組織成員為了提高自己群體的相對地位，一般都偏愛自己群體內的成員，而對群體外的成員持否定態(tài)度。當感覺到有外部威脅(比如說有人要接管自己的公司)的時候，群體內就會存在一些偏愛或者“我們對他們”的想法。在這種情況下，被收購的目標公司組織成員之間的凝聚力就會增加，接管的嘗試就有可能被拒絕，Datta和Grant將之稱為“占領綜合癥”。另一方面，收購公司的經(jīng)理們有可能有一種優(yōu)越感，他們認為被收購公司的員工是他們的下級。在跨國收購中，如果沿用舊文化，仇外、敵對、怨恨和厭惡的感覺會更加嚴重。由于文化差異很容易被歸因于目標，內部政治和權力斗爭也可能被看成是由文化差異引起的，甚至在不是的情況下也會被這么認為。

　　工作整合

　　并購方面的研究更多的是強調在整合過程中由文化差異引起的潛在問題，現(xiàn)在研究并購的學者們已經(jīng)提出了相反的觀點，認為文化差異可能是創(chuàng)造價值和學習的一種來源。這種觀點大都建立在這樣的假設基礎之上：正是因為并購組織之間的差異，而不是相似性，創(chuàng)造了合并后的協(xié)同優(yōu)勢和學習的機會。關注公司資源基礎的研究者們認為，并購能夠為公司提供競爭優(yōu)勢，通過給他們提供獲得獨特的、潛在的、有價值的能力的機會，這種能力存在于不同的文化或組織環(huán)境中。從組織學習的角度來研究的學者們也都強調文化差異的潛在收益。例如，Barkema和Vermeulen做的研究表明，文化和體制中的差異可以打破收購公司的剛性，幫助他們拓寬知識結構，培養(yǎng)創(chuàng)新和學習精神。即使獲得的能力不能被收購公司直接吸收，新知識和實踐經(jīng)驗的融合過程也能夠推進新知識的發(fā)展。

　　然而，只有當參與并購的公司之間的文化差異不是很大，而且能夠順利轉換能力、資源共享和學習，這些潛在收益才能夠實現(xiàn)。例如，如果高管團隊的領導風格大相徑庭，并且組織成員之間沒有共同的價值觀，那么被收購的公司就不大可能從收購者那里獲得有價值的戰(zhàn)略能力。這是因為文化差距增加了管理風格、管理實踐等方面的不兼容性，并導致實施過程中出現(xiàn)問題。這些爭論表明，文化差異如果大小適當?shù)脑?，最有可能產(chǎn)生相互適應并互相提高的補充能力。因而，文化差異與工作整合結果之間的關系不是單一的，適當大小的差異將對能力轉移、資源共享和學習產(chǎn)生積極影響。

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