HRBP和HR的區(qū)別,HR的你與HRBP還差幾步

HR估計從業(yè)務(wù)部門聽到過這樣的評價：“HR連業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)知識、基本業(yè)務(wù)流程都不懂，怎么來幫助我們?”“我看HR的工作就是安排任務(wù)以及收材料，他們就是‘二傳手’，還總是以‘公司的要求’為借口來壓我們”……

近年來，HR成為業(yè)務(wù)伙伴已逐漸形成行業(yè)共識，也成為企業(yè)人力資源部未來的規(guī)劃發(fā)展方向。HRBP將在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)揮更重要的作用，其日常工作職能將聚焦于將人力資源知識與技能結(jié)合業(yè)務(wù)需求，制定出業(yè)務(wù)適用的定制式“HR”方案，使之與業(yè)務(wù)更好地銜接，從根本上解決業(yè)務(wù)部門的難題和痛點(diǎn)，成為業(yè)務(wù)部門的好搭檔。但是，真實(shí)的情況有點(diǎn)尷尬?；诖?，HR的轉(zhuǎn)型之路勢在必行，而HRBP無疑是最佳方向。

一、HR轉(zhuǎn)型需要“大環(huán)境”

HRBP是伴隨著企業(yè)人力資源發(fā)展而產(chǎn)生的，與其相伴而生的還有現(xiàn)代人力資源管理的“三支柱模型”，即人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)、人力資源老師中心(HRCOE)和共享服務(wù)中心(HRSSC)。企業(yè)無論規(guī)模大小，均可根據(jù)組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)設(shè)置來組建適宜的“HR三支柱”式人力資源管理服務(wù)隊伍，應(yīng)用相關(guān)理論知識來提升人力資源的工作效率，而其成功的關(guān)鍵就在于是否有精通理論且資深的HRCOE團(tuán)隊作為掌舵手和后盾，它決定著企業(yè)HRBP推行工作是順利開展還是流于形式。HRCOE的主要職能是確保HRBP與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密關(guān)聯(lián)，從戰(zhàn)略前瞻與業(yè)務(wù)研發(fā)的角度確保HR始終站在戰(zhàn)略前沿，通過各種人力資源工具的使用和方法論的實(shí)施，給予政策支撐，并逐步引導(dǎo)HRBP走上正確的職業(yè)道路，建立滿足組織戰(zhàn)略發(fā)展需求的HRBP隊伍。

這有兩個典型的小例子。某大型國企以事業(yè)部型組織機(jī)構(gòu)借助人力資源領(lǐng)域資深老師團(tuán)隊的力量，成功在集團(tuán)內(nèi)部推行了HRBP模式，作為集團(tuán)下屬事業(yè)部二級單位的一名普通HR也直接受益于此項工作成果;另一家民營私企的主要優(yōu)勢是身處一線城市，在HRBP模式引入初期就受到其先進(jìn)理念的直接影響和沖擊，可內(nèi)部推行卻因HRCOE專業(yè)欠缺而流于形式，HRBP人員雖然深入業(yè)務(wù)部門開展工作，卻在繁忙的工作中淪為部門的內(nèi)勤助理，僅改變了組織架構(gòu)和職位名稱，內(nèi)里依舊是傳統(tǒng)HR的工作模式。所以，HR想要成功轉(zhuǎn)型為HRBP，需要資深HRCOE團(tuán)隊的支撐，否則，轉(zhuǎn)比不轉(zhuǎn)更糟心。

二、已轉(zhuǎn)型過來的HRBP有話說

一位轉(zhuǎn)型為HRBP的人表示，HR轉(zhuǎn)型為HRBP將會面臨更多的挑戰(zhàn)和壓力，但同時，也有助于職業(yè)生涯的發(fā)展。轉(zhuǎn)型的路上，HR將拓寬視野，也將更接地氣，對未來的把控也更為準(zhǔn)確。HRBP需明確定位及價值說到職業(yè)規(guī)劃，最不能忽略的一點(diǎn)就是定位。HR轉(zhuǎn)型HRBP同樣如此。

傳統(tǒng)HR扮演著專業(yè)模塊開發(fā)與執(zhí)行的角色，從專業(yè)管理角度出發(fā)的工作思維更關(guān)注事務(wù)性工作的質(zhì)量，面向公司內(nèi)部所有部門，就像“公共服務(wù)”，思路上更注重“職能導(dǎo)向”，但這種思路規(guī)劃出來的HR工作很可能滿足不了業(yè)務(wù)需求，甚至?xí)蔀闃I(yè)務(wù)工作的桎梏。

HRBP和HR的區(qū)別最明顯的特點(diǎn)就是注重“業(yè)務(wù)需求導(dǎo)向”的工作思維模式，以業(yè)務(wù)需求、痛點(diǎn)及外部宏觀環(huán)境為出發(fā)點(diǎn)，再由外而內(nèi)地對HR工作進(jìn)行規(guī)劃，就像“私人訂制”，屬于主動性工作，需要多技能地整合資源去解決問題，關(guān)注更多涉及業(yè)務(wù)部門人員管理的前瞻性、策略性工作。

HRBP的角色定位需要根據(jù)面向客戶的不同或者組織發(fā)展階段的不同進(jìn)行靈活調(diào)整：例如面向業(yè)務(wù)部門是戰(zhàn)略合作伙伴，面向員工是員工關(guān)系管理者，面向組織變革則是變革推動者;HRBP在組織發(fā)展初期應(yīng)以員工關(guān)系管理者、HR方案解決者及企業(yè)文化傳播者這幾個角色定位更為重要，而戰(zhàn)略合作伙伴及變革推動者的角色定位的重要性要低一些。

HRBP是聯(lián)系業(yè)務(wù)部門和HRCOE的重要紐帶，深入業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)因“人力資源”運(yùn)轉(zhuǎn)不暢而影響業(yè)務(wù)工作質(zhì)量和效率的問題，借助自身或HRCOE的力量梳理、分析并解決這類問題，將人力資源和商業(yè)需求結(jié)合在一起，最終達(dá)到或超越業(yè)績目標(biāo)，這樣的工作成果即為驗(yàn)證HRBP自身價值的最好證明。

三、HRBP需必備的關(guān)鍵要素

角色定位與價值期望決定工作方向及工作目標(biāo)，清晰量化的工作目標(biāo)決定工作職責(zé)，那么，產(chǎn)生高績效的崗位工作需要HRBP具備哪些關(guān)鍵要素呢?

深厚的專業(yè)知識儲備HRBP候選人既可以是資深HR，也可以是業(yè)務(wù)部門的核心骨干，因?yàn)槿肆Y源專業(yè)知識與業(yè)務(wù)專業(yè)知識就像是HRBP的“左膀右臂”，缺一不可。

針對人力知識，傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型中仍需不斷加深對各模塊的知識儲備和專業(yè)度修煉;針對業(yè)務(wù)知識，則需要HR深入業(yè)務(wù)部門從基礎(chǔ)開始修煉，從掌握業(yè)務(wù)術(shù)語及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，到能有效理解企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)(年度、季度、月度)、各項重要業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，最終能以戰(zhàn)略發(fā)展的目光審視企業(yè)的戰(zhàn)略地圖和人才地圖，這將是一個相當(dāng)艱辛的修煉之路。

除此以外，HRBP還需要對財務(wù)知識、企業(yè)運(yùn)營管理知識、心理學(xué)知識、行業(yè)政策及法律法規(guī)的內(nèi)容有一定的掌握和了解，便于滿足HRBP在不同角色定位上開展工作的需要。

資深的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)想要走上HRBP的發(fā)展之路，首先要認(rèn)同所在企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化，其次是從事HRBP的意愿，同時這也意味著在某一行業(yè)內(nèi)對行業(yè)知識、各項資源的積累及對行業(yè)發(fā)展規(guī)律的把握有著較長時間的沉淀，認(rèn)同并堅信此行業(yè)的發(fā)展前景，而行業(yè)層面的經(jīng)驗(yàn)之談就是HRBP轉(zhuǎn)型必備的要素之一。

此外，HRBP還要具備一定的業(yè)務(wù)敏感度，通過對行業(yè)發(fā)展情況、政策法規(guī)的了解和分析，甚至僅通過一組業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分類整合就能接收到異常信息，分析到即將會發(fā)生的一系列連鎖反應(yīng)，從而在人力資源角度提前規(guī)避。

核心素質(zhì)能力“能力決定行為，行為體現(xiàn)能力”，員工在崗位上產(chǎn)生高績效工作成果對應(yīng)著所需的各項能力要求，每項能力則需通過各項關(guān)鍵行為來體現(xiàn)。那么，對于HRBP這樣的關(guān)鍵崗位，需要具備哪些核心素質(zhì)能力呢?

對于廣泛的不同的客戶群體，要具備靈活的溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力，與客戶建立最基本的信任感，確保溝通過程的順暢;對于人力和業(yè)務(wù)雙重專業(yè)知識，要具備極強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、理解能力及應(yīng)用所學(xué)的能力，確保在深入業(yè)務(wù)解決問題時足夠?qū)I(yè);對于不同客戶群體在不同階段的不同需求，要具備系統(tǒng)的統(tǒng)籌規(guī)劃能力，注重結(jié)果導(dǎo)向，區(qū)分主要矛盾及需求，充分發(fā)揮HRBP的伙伴作用。

四、HRBP之后職業(yè)規(guī)劃路徑在哪里

社會發(fā)展至今，已成為一個專業(yè)化的社會，專業(yè)人才受到各大企業(yè)的青睞越來越多，在某個行業(yè)內(nèi)一如既往地積累和磨煉數(shù)年，憑借自身的專業(yè)優(yōu)勢成為稀缺的專業(yè)化人才，提升職場上的職業(yè)競爭能力。比起傳統(tǒng)HR來說，HRBP在這方面顯然更具優(yōu)勢。

HRBP需要特定的素質(zhì)與能力才能勝任，能順利完成轉(zhuǎn)型的HRBP必然都是行業(yè)內(nèi)的精英人員，具備資深的專業(yè)能力和經(jīng)驗(yàn)，同時在轉(zhuǎn)型過程中系統(tǒng)修煉了運(yùn)營管理和戰(zhàn)略管理等一系列高管人員必備的核心能力，所以HRBP的職業(yè)生涯發(fā)展更為廣闊：從專業(yè)領(lǐng)域來說可以往HRCOE或者業(yè)務(wù)部門資深老師方向發(fā)展;從管理領(lǐng)域來說可以往人力資源總監(jiān)或業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理方向發(fā)展;從HRBP領(lǐng)域來說可以往經(jīng)理級HRBP及戰(zhàn)略HRBP方向發(fā)展。而在此之前，則需要HRBP靜下心來在基層崗位上沉淀很久，反復(fù)自我修煉，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中逐漸收獲職業(yè)生涯的點(diǎn)滴積累，直至量變累積到足夠產(chǎn)生質(zhì)變的那一刻。

而傳統(tǒng)HR相比HRBP來說，職業(yè)發(fā)展通路方面受到HRBP的影響，限制較多，如果不能轉(zhuǎn)型成HRBP，那么比較直接的就是HRSSC，從人力資源專業(yè)深度上進(jìn)行開發(fā)和研究，從事的依然是事務(wù)性工作，很難在管理層面有所超越。巴頓“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”，HRBP是近年來人力資源領(lǐng)域內(nèi)的熱門話題，還處于基于理論的表面分析與探討階段，直接來源于業(yè)務(wù)一線的HRBP經(jīng)驗(yàn)少之又少，每個剛進(jìn)入這個領(lǐng)域的人都有著這樣或那樣的困惑和不解，既無前法可循，唯有靠自己一步一步去經(jīng)歷、去改進(jìn)、去總結(jié)、去積累，既是挑戰(zhàn)，又是機(jī)遇，能堅持到底的HRBP必將從中獲得極大的個人成長和發(fā)展空間。

HRBP和HR的區(qū)別是什么?作為傳統(tǒng)HR的你與HRBP還差多少呢?你是否打算從傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型為HRBP呢?

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