HRBP必備知識：HR如何推動企業(yè)文化變革

一、什么是企業(yè)文化變革

1、企業(yè)文化變革的定義

企業(yè)文化變革是人的行為和觀念的改變。

它指的是企業(yè)為了適應(yīng)形勢的變化，特別是市場經(jīng)濟的變化而對原有的企業(yè)文化所進行的整體性革新。

2、企業(yè)文化變革的內(nèi)容

它的內(nèi)容包括思想的變革、領(lǐng)導(dǎo)意識的變革、人才觀的變革、企業(yè)文化觀的變革等。

二、人力資源管理對企業(yè)文化變革的推動力

1、招聘選拔管理的推動力

企業(yè)應(yīng)該把是否符合公司新的企業(yè)核心價值觀作為招聘的標(biāo)準(zhǔn)之一。

例如我們可以問：“請舉一個你曾經(jīng)經(jīng)歷過的一個道德困境方面的例子?你是怎樣處理這個道德困境的?”來考察面試者的品質(zhì)。

我們可以問“請舉個你與別人合作的例子，在合作中你扮演什么樣的角色?”來了解他團隊合作的能力。

我們需要有效地了解候選人的價值觀取向，最終錄取那些與企業(yè)價值觀相近的候選人。

同時我們也可以適度引進一些價值觀不完全一樣的精英人才，他們會帶來新的文化理念，來推動文化的有效變革。

2、培訓(xùn)管理體系的推動力

在新員工入職培訓(xùn)課程中將增加企業(yè)核心價值觀和公司原則的培訓(xùn)，增強核心價值觀認(rèn)同。

對現(xiàn)有員工，定期組織企業(yè)文化方面的培訓(xùn)或研討會，以不斷深化員工對新的企業(yè)價值觀的理解。

對企業(yè)中高層員工，應(yīng)定期組織企業(yè)文化創(chuàng)新和變革方面的培訓(xùn)，以便讓管理人員更加重視企業(yè)文化的建設(shè)，并且為其進行文化創(chuàng)新和變革提供理論框架和工具。

3、績效體系的推動力

企業(yè)在考核員工時，應(yīng)該把企業(yè)的價值觀、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則內(nèi)容融匯于考核體系之中，作為多元考核指標(biāo)體系的一部分。

對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為準(zhǔn)則來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業(yè)價值觀的目的。

4、薪酬管理體系的推動力

公司應(yīng)建立起符合新的企業(yè)核心價值觀的薪酬福利系統(tǒng)。

如果公司新的核心價值觀中應(yīng)強調(diào)業(yè)績導(dǎo)向，那么在薪酬福利系統(tǒng)設(shè)計上就應(yīng)該拉大不同表現(xiàn)員工的薪酬差距，讓工作表現(xiàn)好、對公司貢獻大的員工受到明確的獎勵和賞識，通過薪酬福利的調(diào)整予以體現(xiàn)。

5、員工關(guān)系的推動力

員工關(guān)系管理體現(xiàn)的和諧文化是對傳統(tǒng)企業(yè)高壓文化和以經(jīng)濟利益為主的文化的一種重塑。員工關(guān)系的管理可以保障企業(yè)文化變革的順利實施。

企業(yè)一要建立新型的領(lǐng)導(dǎo)—員工關(guān)系，讓領(lǐng)導(dǎo)與員工換位思考;

二要建立新型的客戶—員工關(guān)系，形成一線員工與客戶的良好互動關(guān)系;

三要建立新型的員工—員工關(guān)系，為員工提供公平競爭、開放交流的環(huán)境，增強員工的歸屬感。

總之，人力資源管理的各個專業(yè)模塊的運作都能不同程度地推動企業(yè)文化不斷完善和變革。它對企業(yè)文化變革產(chǎn)生的影響力最大、持續(xù)性最長。

三、如何建立文化變革的框架

1、行動導(dǎo)向的文化

改變組織文化通常首先會考慮到要改變該組織中的價值觀念，比如說誠信或?qū)蛻舻淖鹬?，但是這些內(nèi)容更可能需要強化，而不是改變。

而能夠影響到組織具體行為的信念可能更需要變革。

比如說，如果員工相信自己所處的行業(yè)毫無前途正在走向衰落，他們就不會投入更多的時間和精力來謀求在這個行業(yè)的發(fā)展。

如果他們相信工作業(yè)績不如自己的人卻得到了和自己一樣的獎勵，他們就不會有動力做出更大的成績。

信念一旦轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H行動，就會帶來具體的結(jié)果。

企業(yè)的文化信念影響“整體行為規(guī)范”，即公司大多數(shù)員工所接受和期待的行為方式，我們稱它為“工作規(guī)范”。這些規(guī)范會直接影響到一個公司形成自己競爭優(yōu)勢的能力。

2、獎勵與業(yè)績掛鉤

行為改變的基礎(chǔ)是將員工的業(yè)績與獎勵掛鉤，并使整個過程透明化。

有些外國公司將員工區(qū)分為A、B、C三個等級，然后設(shè)法增加A級員工(在行為和業(yè)績都很出色的員工)，同時敢于減少企業(yè)中業(yè)績不佳的員工。

這樣有助于打造一支出色的員工隊伍，提高組織效益。

3、執(zhí)行的軟件部分：良好的互動溝通機制

在很多會議結(jié)束的時候，人們似乎已經(jīng)對某個問題達成了共識，但最終沒有一個人采取任何實際的行動，你是否參加過這樣的會議?

一個公司的運行就像一臺計算機一樣，它也有自己的硬件和軟件。

其中軟件的一個關(guān)鍵成分就是互動溝通機制，它包括一些正式或非正式的會議、演講，甚至是備忘錄或電子郵件的交換等等。

建立一種互動溝通機制的兩個必要條件有：

第一，會議必須在全組織范圍內(nèi)進行，必須打破部門和工作流程、等級以及組織內(nèi)外的界限。

這樣部門之間能自由地交換觀點，分享信息和創(chuàng)意，大家也將對公司產(chǎn)生一個更為全局性的認(rèn)識。各部門之間將實現(xiàn)真正意義上的協(xié)作。

第二，需要持之以恒地實踐社會軟件的行為和信念，才能最終形成整個組織的互動溝通機制。

4、積極、坦誠、開放的對話

現(xiàn)在想一想“能夠就現(xiàn)實問題展開討論，并最終給出有效解決方案”的會議應(yīng)該是什么樣子的?

——培養(yǎng)一種開放、真誠和輕松的對話方式。具體的做法呢?

(1)進行非正式的對話

過于正式的氣氛會帶來高度的壓迫感，而非正式的氣氛則能夠更好地鼓勵談話者自由表達自己的觀點。

非正式的對話總能使大家達成一致的意見，這個結(jié)果本身就代表了他們的意見，所以他們也更加愿意對結(jié)果負(fù)責(zé)。

(2)引導(dǎo)開放式的談話——從企業(yè)的管理者開始

組織的管理者在進行對話的時候必須是開放式的。

如果管理者在進行對話時采取的是一種開放式的態(tài)度，其他人就會自然地跟隨效仿。

(3)在實踐中培養(yǎng)員工的信念

如果有人提出一些你不同意的意見，管理者粗魯?shù)鼐鎸Ψ讲灰^于自大，在這種情況下，其他人就很難再有足夠的勇氣來對管理者的意見進行駁斥。

而如果管理者告訴那個提出不同意見的人，“好的，讓我們仔細(xì)討論一下你的意見。首先聽聽大家的意見，然后我們再進行選擇。”這時，提出意見的人就會受到更大的鼓勵，而其他員工也會更加積極的接受和實踐這種行為。

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