2018上半年二級人力資源管理師要點:企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革

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(一)組織結(jié)構(gòu)診斷(4分析)

1.組織結(jié)構(gòu)調(diào)查 (現(xiàn)狀分析)

本階段要對組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題進行充分調(diào)查，掌握資料和情況。系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有：

A、工作崗位說明書。

B、組織體系圖。

C、管理業(yè)務(wù)流程圖。它主要包括：業(yè)務(wù)程序，業(yè)務(wù)崗位，信息傳遞，崗位責(zé)任制，

借助上述各類資料，能系統(tǒng)地了解組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及問題，但這些資料反映的只是正式組織關(guān)系，而未反映非正式組織關(guān)系，很難完全反映結(jié)構(gòu)運行中的特殊情況，如人員之間的扯皮、摩擦等。必須把“死”的資料同“活”的情況相結(jié)合，采用深入的個別訪問、印發(fā)組織問卷等方法，搜集各種情況、意見和建議。

2.組織結(jié)構(gòu)分析(職能分析)

通過分析研究，明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題和缺陷，并為提出改進方案打下基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)分析主要有三方面：

(1)職能的變化

(2)關(guān)鍵性職能置于中心地位。

(3)職能的性質(zhì)及類別。通過分析職能的性質(zhì)和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。

3.組織決策分析

在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：

(1)決策影響的時間。

(2)決策對各職能的影響面。

(3)決策者所需具備的能力。

(4)決策的性質(zhì)。

4.組織關(guān)系分析

(二)實施結(jié)構(gòu)變革

1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆

變革的征兆主要有以下幾點：

(1)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降

(2)組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露

(3)員工士氣低落

2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式

(1)改良式變革。

(2)爆破式變革。(重大的以至根本性變革)

(3)計劃式變革。(系統(tǒng)研究，有計劃分階段地實施，比較理想)

3.排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力，為保證順序，采取措施：

(1) 讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使其充分認知必要性與責(zé)任感;

(2) 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新業(yè)務(wù)知識與技能，適應(yīng)變革后的工作崗位;

(3) 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。

人們反對變革的根本原因：

A、失去工作安全感

B、一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

為保證變革順利進行，應(yīng)事先研究并采取如下相應(yīng)措施：

A、讓員工參與

B、組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃

C、大膽起用新人

(三)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價

對變革后的組織結(jié)構(gòu)進行分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相關(guān)信息反饋給變革實施者，修正變革方案，并為以后的調(diào)整和變革做好準備。

二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合

組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計劃式變革。

(一)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)

第一步結(jié)構(gòu)分化，第二步結(jié)構(gòu)整合。

結(jié)構(gòu)整合主要解決：A、分散傾向 B、相互間協(xié)調(diào)

(二)新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合

可以通過結(jié)構(gòu)分析圖表來進行。由于這是在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)實際起作用之前進行的，因此，難免帶有理想化的色彩。這個整合的結(jié)果是否合理，還需經(jīng)過實踐的檢驗。(環(huán)球網(wǎng)校提供二級人力資源管理師要點)

(三)現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會從以下幾方面表現(xiàn)出來：(多選)

A、各部門問經(jīng)常出現(xiàn)沖突。

B、存在過多的委員會

C、高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)解者。

D、組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。(制度化管理變成了人性化管理)

如果現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴重，僅作局部調(diào)整，重點放在協(xié)調(diào)措施的改進上。

如果現(xiàn)象非常嚴重，則應(yīng)重新進行結(jié)構(gòu)分解，在此基礎(chǔ)上再作整合。

(四)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程(多選)

A、擬定目標階段。它是整分合中“整”的階段。

B、規(guī)劃階段。組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建立目標，

C、互動階段。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。

D、控制階段。即當(dāng)組織運行過程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標和規(guī)劃的最終實現(xiàn)。

三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)用實例

結(jié)論：1、任何一個整合方案都不是十全十美的

2、采取有效措施及時做出相應(yīng)調(diào)整

3、需要有一個過渡期，不可能一蹴而就

【注意事項】

對組織結(jié)構(gòu)變革方案

1.要經(jīng)過仔細研究和充分醞釀

2.盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。

3.為了切實保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進行，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度。