2019下半年三級人力資源師《專業(yè)技能》章節(jié)習題(5)

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一、判斷分析題(判斷下面的說法正確與否，并說明為什么)

1、曹操用人講唯才是舉，也就是說不管這個人的價值觀是否與其相去甚遠，也不管此人品德好壞， 也不重視性格方面的適合與否，只看才能如何，事實也證明曹操的用人策略是成功的。而這些恰恰是現(xiàn)在國際上很多大公司在招聘中較為重視的方面。正因為如此，很多企業(yè)界管理人士有著深深的困惑：我們在用人策略上究竟應(yīng)該唯才是舉呢，還是應(yīng)該秉持品德第一的指導思想，堅持以價值觀為基礎(chǔ)的雇用。

2、現(xiàn)在很多國外著名的大公司在員工招聘時往往非常注重員工下列方面的表現(xiàn)，如是否關(guān)心自己、關(guān)心家庭、關(guān)心公司。他們把關(guān)心自己和家庭放在關(guān)心公司之前，這與我們一向所樹立的公而忘私、不顧病痛一直戰(zhàn)斗在生產(chǎn)第一線的英雄模范大相徑庭。很明顯這些是在排斥我們一直樂此不疲予以宣傳的楷模。他們的境界顯然比較低。

二、簡答題

1、某企業(yè)需要招聘一位市場營銷經(jīng)理，下面是某求職者簡歷的部分內(nèi)容：

?1998—1999 年 A 企業(yè)銷售部營銷助理，連續(xù)兩次獲得該企業(yè)銷售冠軍;

?2000—2002 年 A 企業(yè)銷售部營銷主管，產(chǎn)品銷售額連續(xù) 3 年增長 10%;

?2003 年至今 B 企業(yè)市場總監(jiān)，成功策劃了 2 次全國性的大型產(chǎn)品展銷活動。依據(jù)這些情況介紹，人力資源部決定對其進行面試。

請問應(yīng)如何采用行為描述面試的方式來詢問該求職者，才能更加深入、準確地了解求職者的真實情況?

2、在企業(yè)組織變革的過程中會遇到很多來自員工的阻力或障礙。請簡要說明企業(yè)管理者應(yīng)如何通過溝通來克服這些障礙?

3、在人力資源管理中，不認是招聘、崗位評價、還是績效考核中的行為評價，都會涉及評分的準確性問題。請簡要說明，怎樣才能避免評分誤差?

三、案例分析題案例 1：

表 1 是企業(yè)人員招聘中 ABC 三位求職者的職業(yè)人格測試結(jié)果分析表，各類型人格按照1—10 評分， 表 2 是職業(yè)人格類型說明表。

表 1 職業(yè)人格測試結(jié)果分析表

被試人 常規(guī)型 現(xiàn)實型 研究型 管理型 社會型 藝術(shù)型A 7 8 4 2 2 3

B 2 3 5 8 4 2

C 3 4 2 8 7 6

表 2 職業(yè)人格類型說明表

人格類型 高分者的人格類型 高分者的職業(yè)特征

現(xiàn)實型 非社交的、物質(zhì)的、遵守規(guī)則的、實際的、安定的、缺乏洞察力的、敏感性不豐富的、不善與人交往等 需要進行明確的、具體的、按一定程序要求的技術(shù)性、技能性工作，如司機、電工等

研究型 分析的、內(nèi)省的、獨立的、好奇心強烈的、慎重的、敏感的、喜好智力活動和抽象推理等 通過觀察、科學分析而進行的系統(tǒng)生的創(chuàng)造性活動，研究對象側(cè)重于自然科學，如系統(tǒng)分析員、網(wǎng)絡(luò)工程師、市場研究人員、管理咨詢?nèi)藛T等

藝術(shù)型 想像力豐富的、理想的、直覺的、沖動的、獨創(chuàng)的，但是秩序性較少的，感情豐富，但缺乏事務(wù)性辦事能力等 通過系統(tǒng)化的、自由的活動進行藝術(shù)表現(xiàn)，但精細的操作能力較差，個應(yīng)的職業(yè)有網(wǎng)設(shè)計、美工編輯等

社會型 助人的、易于合作的、社交的、有洞察力的、重友誼的、有說服力的、責任感強的，比

較關(guān)心社會問題等 從事更多時間與人交往的說服、教育和治療工作，如公關(guān)、市場策劃、推廣、人力資源管理等

管理型 支配的、樂觀的、冒險的、沖動的、自我顯示的、自信的、精力旺盛的、好發(fā)表意見和見解的，但有時是不易被人支配的，喜歡管理和控制別人的等 從事需要膽略、冒風險且承擔責任的活動、主要指管理，決策方面的工作，如中高層管理人員等

常規(guī)型 自我抑制的、順從的、防衛(wèi)的、缺乏想像力的、持續(xù)穩(wěn)定的、實際的、有秩序的、回避創(chuàng)造性活動的 嚴格按照固定的規(guī)則、方法進行重復性、習慣的活動，希望較快地見到勞動成果，有自控能力，相應(yīng)職業(yè)有前臺接待、辦公室秘書、圖書館員等

問題：

1、請結(jié)合表 2 提供的職業(yè)人格類型說明表，分析表 1 中 ABC 三位求職者各有什么職業(yè)人格特征?

2、怎樣看待這些測試結(jié)果?

案例 2：

N 公司的招聘工作

N 公司是一家民營企業(yè)，主要經(jīng)營軟件開發(fā)，幾個月前將另外一家頗有實力的 R 軟件公司收購過來，R 公司的大部分骨干員工以及管理層都搬到新公司上班。幾個月下來，N 公司的總經(jīng)理感覺到很多問題不像以前那么好處理，尤其是工資的問題，原來的R 公司人員的總體工資比N 公司高， 當時為了穩(wěn)定、安撫R 公司員工的人心，工資方面暫時沒做變動，這樣以來，自己原來公司的員工未免怨聲載道。尤其是年底績效考核和資金的發(fā)放，更讓他頭痛。N 公司原來的員工與新并入的員工簡直勢同水火。不僅如此，原R 公司的總經(jīng)理也在其中興風作浪，拉著他帶來的一幫人和老 N 公司的人明爭暗斗。并且，N 公司總經(jīng)理越來越感覺公司原來的人力資源部經(jīng)理在如此關(guān)鍵時候不僅幫不了自己，還在全公司的中高層會議上(當然有R 公司的管理者)出盡洋相，真想立即換掉她。但是，公司的工資狀況一直都是她在掌管，自己可真不放心交給新招聘來的外人。再說了，即便要換人，也要換自己熟悉的人，項目工程部的小李就不錯，他已經(jīng)來公司三年了，雖然他沒有人力資源管理經(jīng)驗，但至少他的人品自己是了解的，至于經(jīng)驗，在實踐中慢慢學習便有了。

他的想法得到廣泛的支持。甚至人力資源部的經(jīng)理也表示非常贊同。自己的眼光真是不錯，老同志就是老同志，覺悟高，人品好。好吧，小李就做人力資源部的經(jīng)理，原人力資源部的經(jīng)理就做副經(jīng)理。

小李真是好樣的，一上任便寫報告要求給總經(jīng)理招聘秘書。原來這總經(jīng)理作風非常樸實，從來沒有秘書，自己的事情從來都是自己做，從不假手他人。公司很多人也頗得總經(jīng)理的真?zhèn)鳎±町斎灰膊焕?。總?jīng)理在小李上任的第三天，便看到了小李親自起草并加班打印出來的招聘啟事： 招聘啟事

(公司介紹略)

N 公司現(xiàn)誠聘秘書一名，要求：正直、誠實、勤奮、肯干。

年齡：30 歲以下，女，名牌大學文秘專業(yè)畢業(yè)，本地戶口，有三年以上的工作經(jīng)驗。符合條件者， 請將簡歷寄到某某公司某某收。合則約見，勿電勿訪。資料概不退回。

問題：

1、該公司為什么會出現(xiàn)這種錯綜復雜的斗爭局面?

2、如果你是人力資源部負責人，應(yīng)采取何種措施緩解乃至于消除這種斗爭局面?

3、總經(jīng)理對人力資源部做如此的人事安排是否有助于解決問題?為什么?

4、分析“招聘啟事”的缺陷，并重新設(shè)計一個“招聘啟事”。

案例 3：

某公司隨著產(chǎn)品經(jīng)營規(guī)模的迅速擴大，急需提高企業(yè)的營銷能力，擴充銷售員的隊伍。通過考試， 7 月份錄取了王明、張軍、李青、趙強等 4 人到銷售科進行為期三個月的銷售業(yè)務(wù)實習。目前， 他們的實習期將滿，銷售科肖科長考慮從他們中選拔出兩個合適的人選，正式留在銷售科工作。肖科長根據(jù)平時對他們的觀察和廠領(lǐng)導、同事及用戶對他們的評價，對上述四位候選人的個人素質(zhì)和工作狀況進行了初步的總結(jié)，作為留任的依據(jù)。

一、個人素質(zhì)：

王明，20 歲，高中畢業(yè)，精力旺盛，工作肯吃苦，但平時大大咧咧，辦事粗心大意，說話總帶有“火藥味”。

張軍，34 歲，為人熱情，善于交往，本人強烈要求做銷售工作。

李青，25 歲，經(jīng)濟管理專業(yè)的大學生，她工作認真，穩(wěn)重文靜，但平時沉默寡言，特別是在生人面前。

趙強，29 歲，公共關(guān)系專業(yè)大學生，他為人熱情，善于交往，頭腦靈活，但對銷售缺乏經(jīng)驗。二、工作實績方面：

王明，工作很主動大膽，能打開局面，但好幾把用戶訂購的牙膏規(guī)格搞錯，盡管肖科長多次向他指出，他仍然時常出錯。用戶有意見找他，他還發(fā)火。

張軍，工作效率很高，經(jīng)常超額完成任務(wù)，并在銷售過程中與用戶建立了較熟悉的銷售關(guān)系。但常常借工作關(guān)系辦私事，如要求用戶幫助自己購買物品等。而且，他平時工作紀律性差，常遲到早退，同事對此頗有微辭。他為此曾找領(lǐng)導說情，希望留在銷售科工作。

李青，負責廣東省內(nèi)的產(chǎn)品推銷工作，她師傅曾帶她接觸過所有主要的用戶，并與用戶建立了一

定的聯(lián)系，但她自己很少主動獨立地聯(lián)系業(yè)務(wù)。有一次，她師傅不在，恰巧有個用戶要求增加訂貨量，她因師傅沒有交代而拒絕了這一等業(yè)務(wù)。

趙強，負責河北省的產(chǎn)品推銷工作，他經(jīng)常超額完成推銷任務(wù)，并在推銷過程中注意向用戶介紹產(chǎn)品的性能、特色，而且十分重視售后服務(wù)工作。有一次，一個用戶來信提出產(chǎn)品有質(zhì)量問題， 他專程登門調(diào)換了產(chǎn)品，用戶為此非常感動。盡管如此，但他卻時常難以完成貨款回收率指標， 致使有些貨款一時收不回來，影響企業(yè)經(jīng)濟效益指標的實現(xiàn)。

問題：

請?zhí)岢鏊奈缓蜻x人中哪兩位可留在銷售科任職銷售員，并說明理由。

案例 4：

普斯頓化學有限公司是一家跨國公司，以研制、生產(chǎn)、銷售藥品、農(nóng)藥等為主。露秋公司是普斯頓公司在中國的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品。隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴大，為了對生產(chǎn)部門的人力資源進行更為有效的管理、開發(fā)，他們希望在生產(chǎn)部建立一個處理人事事務(wù)的職位，工作主要是協(xié)調(diào)生產(chǎn)部與人力資源部。人力資源部經(jīng)理王量地應(yīng)聘者作了初步的篩選，留下了 5 人交由生產(chǎn)部經(jīng)理李初再次進行篩選。李初對其進行選擇，留下了兩人，決定通過與人力資源部經(jīng)理協(xié)商決定人選。這兩個人的簡歷及具體情況如下：

趙安：男，32 歲，有企業(yè)管理碩士學位，有 8 年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗，在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)。

面談結(jié)果：可錄用。

錢力：男，32 歲，有企業(yè)管理碩士學位，有 7 年的人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗，以前曾在兩個單位工作

過，第一位主管評價很好，沒有第二位主管的評價資料。面談結(jié)果：可錄用。

看過上述的資料和進行面談后，生產(chǎn)部經(jīng)理李初來到人力資源部經(jīng)理室，與王量商談何人可錄用。王量說：“兩位候選人，看來似乎都不錯，你認為哪一位更合適呢?”

李初說：“兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是，錢力的第二位主管給的資料太少。但是雖然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意見呢?”

王量說：“很好，李經(jīng)理，顯然你我對錢力的面談表現(xiàn)都有很好的印象。人嘛，有點圓滑，但我想我會很容易與他共事，相信在以后的工作中不會出現(xiàn)大的問題。”

李初說：“由你做出決定更好，明天就可以通知他來工作。”

于是錢力被公司錄用了。進入公司 6 個月以后，他的工作不如期望做得好，指定的工作，他經(jīng)常不能按時完成，有時甚至不勝任其工作，所以引起了管理層的抱怨。顯然，錢力對此職位不適合， 必須加以處理。

問題：

在上述案例中，露秋公司對錢力的招聘為什么會失敗?失敗的招聘會對企業(yè)有哪些影響?

案例 5：

林培是公司董事長孟林的愛將，他有財務(wù)主管的背景，且為公司解決了很多棘手的問題，孟林有意在明年任命林培為分廠的廠長。但是林培沒有外地營銷的經(jīng)歷，而公司制度規(guī)定要當廠長必須有外地營銷的經(jīng)歷，且人事部經(jīng)理高溫堅持這一點。為此，孟林決定派林培到西安去任職。但是， 林培的太太身體不好要住院，擔心去了西安得不到好的治療，而且，他的女兒只有 3 歲，全靠家里老人幫忙。為此，林培婉拒了孟林的委任。這使孟林很矛盾，如果堅持把孟林留下不外放，而仍然讓他晉升，那么對其他人不公平，也無法建立公司人事政策的威信。另一方面，如果他命令林培非去西安不可，對林培來講，又不能讓他心甘情愿為公司效命，搞僵了的話，他可能一走了之轉(zhuǎn)向公司的對手處工作。

問題：

1、董事長孟林該怎么做，來盡量消除這種尷尬的局面?

2、從該案例中，我們可以得到哪此經(jīng)驗教訓?

案例 6：

孫總出任興盛紡織廠的總經(jīng)理，通過引進先進設(shè)備，提高產(chǎn)品的附加值，獲得了巨大的成績，也得到了大家的信任。老廠長退休后，他聘請了一位早年留學美國，畢業(yè)后一直在美國和西歐工作， 有豐富理論和實務(wù)經(jīng)驗的工程師馬宏。馬宏到任后第一件事就是表示不能容忍任何人干涉他的工作方式，包括孫總在內(nèi)。馬宏上崗后，采用了一個革新方案，投入很小就便生產(chǎn)率提高了 15%。接著馬宏又提出了一項影響更大的計劃。這項計劃將原本每個工人負責一臺機器的方式，改為兩

個人負責三臺機器，這樣可以減少用人，同時又不影響產(chǎn)量。他指出，紡織廠的成本中人工成本比例很大，實施此項計劃需要對設(shè)備重新布置，他用數(shù)字支持自己的計劃，花費可在一年內(nèi)收回。新計劃遭到興盛原班人馬的反對。由于最近一個大客戶的加入，可能使興盛有擴廠的可能。因此孫總承諾實施新計劃不會裁員，公司用加薪的方式解決增加的工作量，并趕赴美國與客戶談判。得到孫總支持后，馬宏全力投入了新計劃的實施，但由于其個性容易與別人發(fā)生摩擦，強力執(zhí)行， 造成與工廠干部和工人的關(guān)系很僵。工廠原班人馬一直要求孫總免去馬宏生產(chǎn)經(jīng)理職務(wù)，否則中層干部集體辭職。

問題：

1、孫總究竟是采取行動避免停產(chǎn)呢?還是接受原班人馬挑戰(zhàn)，支持馬宏的計劃?

2、孫總應(yīng)該聘請馬宏嗎?

3、從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗教訓?（答案詳見下一頁）

【參考答案】

一、判斷分析題

1、答：

(1) 堅持唯才是舉，或堅持品德第一，還是以價值為基礎(chǔ)的用人策略都是片面的。

(2) 在現(xiàn)在企業(yè)的招聘中，理想的狀態(tài)是招用德才兼?zhèn)涞娜瞬?。德才兼?zhèn)涞娜瞬攀瞧髽I(yè)存在和發(fā)展的支柱;德高才弱者安排合適的崗位，在能力上積極培養(yǎng);才高德弱者能量很大，心態(tài)不好， 不能與企業(yè)同心同德的這種人一旦控制不好就會對企業(yè)造成巨大的傷害;無才無德者則屬于淘汰之列。

(3) 企業(yè)在用人策略上，必須把員工的才能與其道德觀、價值觀、性格、興趣等方面與企業(yè)價值、企業(yè)發(fā)展有機結(jié)合起來，才能最大限度地發(fā)揮其能力。

(4) 用人策略同時必須堅持發(fā)展的思想，用發(fā)展的眼光看待員工。員工的能力是逐步培養(yǎng)起來， 員工的價值觀、道德觀以及性格、興趣等也會在工作中得以加強和完善。

2、答：

(1) 簡單地否定國外著名的大公司的用人觀念是錯誤的。

(2) 在現(xiàn)代企業(yè)管理中，越來越強調(diào)“以人為本”的思想。在關(guān)心自己、關(guān)心家庭、關(guān)心公司的關(guān)系中，我們應(yīng)該主張齊頭并進。一般說來，員工只有在關(guān)心好自己、關(guān)心好家庭的基礎(chǔ)上， 才會更好地去關(guān)心好公司。作為企業(yè)的管理人員，我們必須要關(guān)心好自己的員工，這樣才能最大限度地發(fā)揮員工的積極性，提高工作效率。

(3) 考慮到我國優(yōu)良的歷史傳統(tǒng)，對大公無私、公而忘私、不顧病痛一直戰(zhàn)斗的英雄模范，我們要提倡，更要愛護、保護他們的積極性，同時，也要保護他們的身體健康和家庭幸福，讓他們無后顧之憂。

二、簡答題

1、答：

(1) 應(yīng)通過了解應(yīng)聘者過去工作經(jīng)歷中的一些關(guān)鍵細節(jié)，來判斷應(yīng)聘者的能力，而不要輕信應(yīng)聘

者自己的評價。

(2) 在設(shè)計面試問題時應(yīng)采用 STAR 面試法，即背景(situation)、任務(wù)(task)、行動(action)和結(jié)果(result)：

① 背景：要了解該應(yīng)聘者取得這些業(yè)績時所處的環(huán)境，如外部市場大環(huán)境，企業(yè)的狀況、產(chǎn)品

的特點等，還應(yīng)了解該應(yīng)聘者在的這些業(yè)績時承擔的具體任務(wù)是什么?

② 任務(wù)：在當時背景下承擔的主要任務(wù)是什么，扮演什么角色。

③ 行動：了解應(yīng)聘者為了完成任務(wù)，做了哪些具體工作，每項工作的具體內(nèi)容是什么，即了解應(yīng)聘者的工作方式、思維方式和行為方式。

④ 結(jié)果：如果應(yīng)聘者的回答是理論的、含糊的，或者僅僅是某種觀點，而與行為無關(guān)時，面試考官可以通過追問或插問的方式，以獲得與行為有關(guān)的回答。

2、答：

(1) 建立并完善信息溝通制度，保證信息能及時、準確地在上下級之間傳遞。

(2) 利用宣傳與溝通的途徑和手段，為企業(yè)構(gòu)建變革與發(fā)展的共同愿景。

(3) 借助企業(yè)外部的老師實現(xiàn)溝通，以提高溝通的效率。

(4) 充分利用工會及其他團體組織在溝通中的作用。

(5) 注意溝通形式的多樣性與信息的準確性，降低溝通中的障礙與干擾。

(6) 營造有利于組織變革的相互信任的氛圍，減少留言造成的不利影響。

(7) 關(guān)注因改革給企業(yè)弱勢群體可能帶來的損失，提前采取一些有效措施，并予以溝通，保證變革的順利進行。

3、答：

(1) 選擇合適的評價工具;

(2) 評價后能及時反饋，講明對被評價者職業(yè)發(fā)展的意義，消除其不必要的顧慮;

(3) 選擇合適的評價人，盡量避免與被評價者有競爭或親友關(guān)系的員工參與評價;

(4) 對評分方法進行講解，說明評分的重點在于被評價者的相對位置;

(5) 要注意避免評分中的誤差，如順序效應(yīng)，光環(huán)效應(yīng)，從眾影響等等。

三、案例分析題

案例 1

1、請結(jié)合表 2 提供的《職業(yè)人格類型說明表》，分析表 1 中 ABC 三位求職者各有什么職業(yè)人格特征，如果錄用，建議安排在什么類型崗位?

答：

(1) 求職者 A：常規(guī)型和現(xiàn)實型兩個方面得分比較高，性格偏內(nèi)向。比較適合從事具體的、按一定程序要求的技術(shù)性、技能性工作或者嚴格按照固定的規(guī)則、方法進行重復性、習慣性的活動， 并希望較快地見到自己的勞動成果，有自控能力。

(2) 求職者 B：藝術(shù)型與常規(guī)型、現(xiàn)實型的分數(shù)差別太小，說明該測試不適合求職者，可以再給求職者做一個人格測試。

(3) 求職者 C：管理型、社會型和藝術(shù)型的得分比較高。性格偏外向。適合從事需要膽略、冒風險且承擔責任的活動;或者從事更多時間與人交往的說服、教育和治療工作;或者通過系統(tǒng)化的、自由的活動進行藝術(shù)表現(xiàn)。

2、怎樣看待這些測試結(jié)果?

答：人格測試的結(jié)果不是絕對準確，也有被試者的實際情況和測試結(jié)果不相符的情況出現(xiàn)，對求職者的評價還要結(jié)合面試，資格審核等手段。人格測試結(jié)果只能說明求職者有哪些方面的優(yōu)勢， 去從事哪些職業(yè)比較易于獲得成功，卻并不能說明他在其他職業(yè)上無法獲得成功。

案例 2

1、該公司為什么會出現(xiàn)這種錯綜復雜的斗爭局面?

答：公司收購都會遇到一個融合的問題。但是，該公司的矛盾主要是由于在收購時只考慮到物質(zhì)資源、市場資源等非人力資源的收購與整合，而沒有考慮到在進行諸如收購這樣大的戰(zhàn)略決策中不得不重視的人力資源問題，以至于在工資、人事安排等問題上，一再失誤，直到R 與 N 兩個公司由于在價值觀、經(jīng)營哲學、人力資源管理等諸多方面差異較大，而產(chǎn)生很多問題與矛盾時候， 還沒有意識到人力資源管理的重要，只是做無謂的后悔狀。

2、如果你是人力資源部負責人，應(yīng)采取何種措施緩解乃至于消除這種斗爭局面?

答：①先從薪酬入手，進行薪酬的外部調(diào)查。衡量公司員工薪酬的競爭性以及原因。為內(nèi)部薪酬的評價與調(diào)整提供有利的依據(jù)。保證薪酬的內(nèi)部公平、外部公平和員工個人的人際公平，同時采用靈活的薪酬策略留住R 公司的關(guān)鍵人才;

②推動公司整合工作，進行公司文化、制度、人才的整合;

③強化團隊精神，構(gòu)建有效團隊。

3、總經(jīng)理對人力資源部做如此的人事安排是否有助于解決問題，為什么?

答：顯然不行。在并購企業(yè)中，人力資源部是一個非常重要的職位，既要能夠領(lǐng)會領(lǐng)導的戰(zhàn)略意圖，也要能夠消除員工的不滿情緒和恐懼感，最好采用競爭上崗或借助外腦解決公司的薪酬問題。薪酬公平與否是影響員工工作積極性與熱情的主要因素。

4、分析“招聘啟事”的缺陷;并重新設(shè)計一個“招聘啟事”。

答：

(1) 歧視問題，例如，性別歧視、年齡歧視、地域歧視、非名牌大學歧視等。

(2) 資料不退回問題，后招聘時代，招聘工作作為公司的市場宣傳的窗口，不應(yīng)出現(xiàn)這類問題。

(3) 任職資格要求與崗位要求要明確，而不是一些容易引起歧異的主觀模糊的詞語。

(4) 此外，截至日期、所需提供的資料、聯(lián)系方式、崗位所屬部門、薪酬待遇、培訓、勞動關(guān)系等要予以表明。

招聘啟事

(公司介紹略)

N 公司現(xiàn)誠聘總經(jīng)理秘書一名崗位要求：

職責：協(xié)助總經(jīng)理日常工作，處理公司各類行政事務(wù)任職要求：

1、良好的道德品質(zhì)和團隊合作精神，極強的敬業(yè)精神，能夠經(jīng)常加班;

2、工作認真、仔細，具有很強的責任心;

3、良好的分析問題和解決問題的能力;

4、良好的工作習慣和文字表達能力;

5、良好的制定工作計劃的能力6、精通微軟 Office 系統(tǒng)軟件

7、從事文秘工作三年以上工作經(jīng)驗;

8、工作地點：北京

應(yīng)聘者須提供本人簡歷及一寸照片兩張，薪酬待遇面議，正式上崗前由公司組織培訓，員工勞動關(guān)系轉(zhuǎn)入本公司。

本招聘廣告有效期自發(fā)布之日起一月內(nèi)有效。聯(lián)系方式：電話………….

地址：……………………………………………………………….

案例 3

請?zhí)岢鏊奈缓钸x人中哪兩位可留在銷售科任職銷售員，并說明理由。答：

張軍：個性適合(為人熱情，善于交往)當銷售人員，并有當銷售員的要求;工作實績方面也證明了這點(工作效益高，常超額完成任務(wù))。雖然他有紀律性差(利用工作關(guān)系辦私事、遲到早退) 的缺點，通過溝通可以指出其不足，督促其改正。

趙強：個性適合(為人熱情，善于交往，頭腦靈活)當銷售人員;在工作實績方面也較突出(常超額完成任務(wù)、注重售后服務(wù))。但其常難以回收貨款，因?qū)︿N售工作缺乏經(jīng)驗的原因，可以培訓其技巧。

案例 4

在上述案例中，露秋公司對錢力的招聘為什么會失敗?失敗的招聘會對企業(yè)有哪些影響? 答：

在人員招聘與錄用過程中，招聘人員將會遇到各種各樣的問題，需要招聘人員具備公正的態(tài)度及

相應(yīng)的知識和技能，才能在招聘過程中避免各種誤區(qū)，保證所招人員符合組織的要求;否則，不僅不利于組織的發(fā)展，同時也不利于個人的職業(yè)生涯發(fā)展。在此案例中，由于招聘人員的因個人的喜好(錢力的性格易相處)，沒有作詳細的調(diào)查分析(沒有錢力的第二位主管評價意見)，就草率決定的錄用的人選，因而導致招聘的人選不勝任工作。這也是我們的招聘工作要注意避免的。企業(yè)組織的生存與發(fā)展取決于它們在競爭環(huán)境中所處的優(yōu)勢地位。而在所有的競爭優(yōu)勢要素中， 人力資源的質(zhì)量是最為重要的，人力資源稱為組織發(fā)展的“第一要素”。因此，企業(yè)組織中人力資源管理的各個環(huán)節(jié)和組成部分都必須以人力資源的質(zhì)量要素為基本前提。如果將人力資源管理看成是一個動態(tài)的系統(tǒng)的話，那么，人員的招聘與錄用工作就可稱為人力資源管理系統(tǒng)的輸入環(huán)節(jié)。人員的招聘與錄用的質(zhì)量高，將會促進組織的健康、快速、高效發(fā)展，更好地實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與

發(fā)展目標;相反，如果人員招聘與錄用的質(zhì)量較低，或錄用的人員不符合組織的要求，則會阻礙組織的發(fā)展。在組織需要用人的時候，找不到合適的人選，這對企業(yè)組織的正常發(fā)展極為不利。所以，人員招聘與錄用，將隨著企業(yè)組織的發(fā)展，在人力資源中占有越來越重要的地位。人員招聘與錄用的成功與否將直接影響一個組織的興衰成敗。

案例 5

1、董事長孟林該怎么做，來盡量消除這種尷尬的局面?

答：孟林應(yīng)該采取比較靈活的辦法，把事情安排妥當。身為董事長，他可以以整體檢查以下公司的人事狀況為由，要高溫提供下述資料：(1)外地各公司的主要職位;(2)擔任上述各職位的先決條件;(3)上列各職位現(xiàn)任人員名單;(4)上列人員的背景資料—年紀、婚姻狀況、兒女人數(shù)與年齡;(5)上列人員任現(xiàn)職的時間;(6)上列人員調(diào)職或升遷的大約時間;(7)上列人員未來可能的調(diào)升途徑;(8)上列各職位出缺時，可能的接任人選。在高溫準備這些資料的同時，孟林可以查尋一下林培的妻子到底需要何種醫(yī)療環(huán)境，哪些城市可以提供這種服務(wù)。最好不要驚動林培。在高溫的配合下，把公司的全國用人計劃檢查完之后，可能提出若干新的措施，安排林培到新的地方如北京、天津等地，這樣，既與公司人事政策不違背，也考慮到了林培的個人原因。換句話說，把原來為林培一個人的特別照顧，擴大為整體的調(diào)整，使為個人的色彩不著痕跡。此舉不僅解決目前的兩難局面，也可以借此改正許多人事與組織上的缺點。

2、從該案例中，我們可以得到哪些經(jīng)驗教訓? 答：可以得到的經(jīng)驗教訓有：

1) 政策是死的，人是活的，有很多種方法解決棘手的人事問題。

2) 對于有困難的工作人員應(yīng)當靈活處理，網(wǎng)開一面。

3) 對未來的領(lǐng)導不能留下不良好的計錄。案例 6

1、孫總究竟是采取行動避免停產(chǎn)呢?還是接受原班人馬挑戰(zhàn)，支持馬宏的新計劃?

答：由于新計劃的影響實在太大，并不具備實施的條件，現(xiàn)在馬宏與大家關(guān)系惡化到連孫總的影響力可能也發(fā)揮不了什么作用。所以，生產(chǎn)經(jīng)理馬宏必須辭職，而且孫總必須親自盡快處理這件事情，并盡可能同情馬宏，以最優(yōu)待的方式來處理。同時，孫總應(yīng)花更多的時間和精力，與原班人馬重建信任關(guān)系，以漸進的方式推行馬宏的新計劃。這或許需要兩三年的時間，而不是馬宏要求的兩三個月。

2、孫總應(yīng)該聘請馬宏嗎?

答：在重要人選的決策中，必須考慮的不僅僅是“他能不能勝任這個工作?”，還必須考慮“他是否適合我們以及我們的工作環(huán)境?”盡管馬宏的技術(shù)和管理能力很強，但他容易與人摩擦的管理風格以及他對工人漠不關(guān)心的做法，顯然與孫總的管理風格，而且與整個公司的傳統(tǒng)和文化格格不入，實際上，馬宏并不適合興盛公司，沖突是遲早的事。

3、從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗教訓?

答：

1) 最佳的人選除了能力之外，還必須適應(yīng)特定的環(huán)境;

2) 無法挽回的局面必須果斷處理;

特定的措施，必須評估其各種影響結(jié)果。

以上是環(huán)球網(wǎng)校小編編輯整理2019下半年三級人力資源師《專業(yè)技能》章節(jié)習題(5)，供大家參考。

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