國際工程項(xiàng)目合同管理組織模式的探討

　　合同管理是國際工程項(xiàng)目管理的核心，對(duì)于大型工程項(xiàng)目來說尤其如此。在國際工程中，合同各方，包括業(yè)主、監(jiān)理工程師和承包商，都十分重視合同的管理工作。尤其對(duì)承包商來講，可以說其合同管理直接關(guān)系到項(xiàng)目實(shí)施是否順利，自身的利益是否能得到保護(hù)，而高效率的合同管理又在很大程度上依賴于合理、恰當(dāng)?shù)暮贤芾斫M織方式。本文主要從承包商一方合同管理的組織方式入手，探討國際工程項(xiàng)目中合同管理組織的有關(guān)問題，提出了關(guān)于設(shè)置合同管理組織的方法，旨在為建立能高效運(yùn)作的合同管理部門提供組織上的保證。

　　1、關(guān)于組織和組織結(jié)構(gòu)

　　組織的含義可以從不同角度去理解 ，古今中外的管理學(xué)家也對(duì)此作出了各種不同的解釋。被稱之為現(xiàn)代管理理論“鼻祖”的巴納德(C.I.Barnard)將組織定義為“有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的兩個(gè)或兩個(gè)以上的人的活動(dòng)或力量的協(xié)作系統(tǒng)”。

　　著名管理學(xué)家布朗(A.Brown)認(rèn)為，組織就是為了推進(jìn)組織內(nèi)部各組成成員的活動(dòng)，確定最好、最有效的經(jīng)營目的，最后規(guī)定各種成員所承擔(dān)的任務(wù)及各成員間的相互關(guān)系。他認(rèn)為組織是達(dá)成有效管理的手段，是管理的一部分，管理是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營的目的，而組織是為了實(shí)現(xiàn)管理的目的。也就是說，組織是為了實(shí)現(xiàn)更有效的管理而規(guī)定各個(gè)成員的職責(zé)及職責(zé)之間的相互關(guān)系。

　　組織結(jié)構(gòu)(Organization Structure)是為了便于管理，實(shí)現(xiàn)組織的宗旨和目標(biāo)。每個(gè)組織都要分設(shè)若干管理層次和管理結(jié)構(gòu)，表明組織內(nèi)各部分的排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間的相互關(guān)系。常見的組織結(jié)構(gòu)類型有：直線式、職能式、直線職能式、矩陣式、事業(yè)部式等。

　　要使管理工作有效，一個(gè)健全的組織結(jié)構(gòu)是極為重要的。因?yàn)?，組織結(jié)構(gòu)形成一種決定所有各級(jí)管理人員職責(zé)關(guān)系的模式。組織職能的目的是設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，以便人們能為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而有效地工作。組織設(shè)計(jì)是對(duì)組織體系的結(jié)構(gòu)安排進(jìn)行的創(chuàng)新性安排，對(duì)今后管理效率高低有極大的影響。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要職責(zé)分明，使每一個(gè)單位和個(gè)人都知道應(yīng)該做什么，誰對(duì)什么結(jié)果負(fù)責(zé);應(yīng)能排除由于工作分配的混亂和多變所造成的故障;并能提供反映和支持其目標(biāo)的決策溝通網(wǎng)絡(luò)。

　　2、國際工程合同管理的組織模式

　　合同部作為一個(gè)國際工程合同管理職能部門，其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以根據(jù)工程項(xiàng)目的大小和復(fù)雜程度而采用不同的方式。在工程實(shí)施過程中作為承包商一方合同管理的主要任務(wù)有以下幾個(gè)方面：(1)主合同的管理;(2)分包合同的管理;(3)主合同和分包合同的索賠管理;(4)與合同管理有關(guān)的行政管理(其中很重要的一項(xiàng)工作是合同文件的管理);(5)與項(xiàng)目其它職能部門的協(xié)調(diào)。根據(jù)作者在國外參與國際工程項(xiàng)目合同管理工作的體會(huì)和研究，下文給出常見的兩種承包商合同組織管理模式，并對(duì)這兩種模式各自的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行了比較和分析。

　　2.1合同管理員制直線式組織結(jié)構(gòu)是最早使用也是最為簡單的一種結(jié)構(gòu)，是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式，又稱為軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。如圖1所示為國際工程項(xiàng)目承包商一方的合同部直線式的組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)示例，也可以稱之為合同管理員制。 

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　　此種組織結(jié)構(gòu)設(shè)合同部經(jīng)理一名，全面負(fù)責(zé)合同部的工作以及和項(xiàng)目其他職能部門的協(xié)調(diào)工作;設(shè)副經(jīng)理兩名，一位負(fù)責(zé)主合同和索賠管理，并專門配備主合同管理員，索賠管理也有專人負(fù)責(zé);在簽訂承包合同尤其是總承包合同以后會(huì)有大量的工作需要分包出去，分包合同管理工作量也非常大，需有一位負(fù)責(zé)分包合同管理的副經(jīng)理，在有很多分包合同需要管理的時(shí)候一個(gè)分包合同管理員可以同時(shí)負(fù)責(zé)多個(gè)分包合同的管理，但每一個(gè)分包合同都要對(duì)應(yīng)某一個(gè)分包合同管理員;合同部另配負(fù)責(zé)行政管理的秘書，他要負(fù)責(zé)合同部的所有行政管理工作，尤其是合同文件的登記、分類和存檔等管理作。

　　圖1所示僅僅是直線式合同組織方式的一種，在實(shí)際中可以根據(jù)

　　項(xiàng)目具體情況對(duì)其進(jìn)行改造，如合同部經(jīng)理可以直接主管主合同，可專門設(shè)立索賠管理中心，設(shè)一個(gè)分主索賠工作的副經(jīng)理。在項(xiàng)目的實(shí)施過程中組織結(jié)構(gòu)也不是一成不變的，可以根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展對(duì)其進(jìn)行調(diào)整，對(duì)于大型工程，如果當(dāng)工程施工高峰期分包合同數(shù)量很多時(shí)，可以采取增加管理層次減小管理幅度的辦法，即可以按專業(yè)或其他標(biāo)準(zhǔn)將眾多分包合同劃分成若干個(gè)小組，每個(gè)小組設(shè)小組長一名，可以仍設(shè)分管分包合同的副經(jīng)理，也可以由合同部經(jīng)理直接管各個(gè)分包合同小組長;對(duì)于索賠管理，在工程實(shí)施前期可以由某一合同副經(jīng)理兼管，到了工程中后期索賠工作量比較大時(shí)，對(duì)于重大索賠事件，也可以將其分成若干索賠小組來進(jìn)行管理。

　　直線式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置簡單、權(quán)責(zé)分明、信息溝通方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。主要的缺點(diǎn)是缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，靈活性較差，一旦項(xiàng)目規(guī)模很大時(shí)，會(huì)使管理工作復(fù)雜化，合同部經(jīng)理可能會(huì)因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)、精力不及而顧此失彼，難以進(jìn)行有效的管理，如當(dāng)分包合同數(shù)量、或索賠很多時(shí)由于管理跨度過大容易產(chǎn)生失控。

　　另外，這種組織方式對(duì)每一位合同管理員本身素質(zhì)的要求很高。以分包合同管理員為例，一個(gè)分包合同的管理幾乎包括了合同管理的各個(gè)階段和多個(gè)專業(yè)的內(nèi)容。一個(gè)分包合同管理員從投標(biāo)者的資格審查、招標(biāo)文件的編制、招標(biāo)、評(píng)標(biāo)、合同談判，到合同簽訂之后實(shí)施過程中的合同條款的解釋、工程量的核實(shí)、合同進(jìn)度款的支付、合同變更、法律和保險(xiǎn)等，還有與技術(shù)人員和現(xiàn)場(chǎng)施工管理人員的協(xié)調(diào)等等，所以要求他具備很寬的知識(shí)面和各方面的經(jīng)驗(yàn)，并有很強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力。 

　　2.2專業(yè)劃分制

　　合同管理的另外一種組織結(jié)構(gòu)就是矩陣式，也可以稱之為專業(yè)劃分制(如圖2所示)。矩陣式的組織結(jié)構(gòu)是一種混合組織結(jié)構(gòu)，此種結(jié)構(gòu)從各有關(guān)功能性單位集合了各方面的老師，形成對(duì)具體項(xiàng)目負(fù)責(zé)、協(xié)調(diào)的目標(biāo)導(dǎo)向的專門部門或小組，以保證按質(zhì)、按量、按期經(jīng)濟(jì)地完成項(xiàng)目任務(wù)。任務(wù)一旦完成，該小組即行解散。

　　在這種組織模式下，合同管理工作分成若干專業(yè)，可包括合同條件、索賠、計(jì)量、支付、技術(shù)、法律、保險(xiǎn)、協(xié)調(diào)和文檔等。專業(yè)劃分的粗細(xì)程度視項(xiàng)目的復(fù)雜程度來確定。采用這種管理方式時(shí)將一個(gè)主合同、重大索賠事件或分包合同劃分為若干專業(yè)管理區(qū)域，由對(duì)應(yīng)的專業(yè)人員來管理。這種管理方式的優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮每一個(gè)專業(yè)人員的專業(yè)特長，能針對(duì)合同中出現(xiàn)的問題進(jìn)行深入的分析和研究，尤其是對(duì)于主合同、重大索賠事件和主要分包合同的處理和研究，同時(shí)信息反饋的速度較快。其缺點(diǎn)是各個(gè)專業(yè)之間的協(xié)調(diào)工作量較大，可能會(huì)形成職責(zé)不分明的狀態(tài)。

　　圖2矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖示例

　　我們的建議是在做組織結(jié)構(gòu)的選擇的時(shí)候要考慮的因素主要是項(xiàng)目的規(guī)模和復(fù)雜程度，如果是中小型項(xiàng)目一般可采用第一種方式，使管理工作簡單化，因?yàn)樵诤艽蟪潭壬虾唵尉鸵馕吨咝?只有很大的綜合性的項(xiàng)目才考慮是否采用第二種方式。

　　在現(xiàn)實(shí)中還會(huì)出現(xiàn)上述兩種方式交叉使用的情況，如圖1所示直線式的組織結(jié)構(gòu)中的索賠管理，對(duì)于重大的索賠事件可由一個(gè)索賠管理員牽頭，由其他合同管理員和項(xiàng)目部的其他部門的相關(guān)人員兼職共同處理。而在圖2所示矩陣式組織結(jié)構(gòu)中也可采用將相近的幾個(gè)專業(yè)歸到一個(gè)小組中，小組內(nèi)部的管理又可以采用直線式，這樣可以減少各專業(yè)之間的協(xié)調(diào)工作量等。 

　　3合同部與項(xiàng)目其它職能管理部門的關(guān)系

　　作為一個(gè)合同部經(jīng)理他主要考慮的可能是如何搞好合同部內(nèi)部的工作，采用一種適宜的組織結(jié)構(gòu)，使合同部的工作高效進(jìn)行。而合同管理是整個(gè)項(xiàng)目管理的核心，作為一個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理就必須從更高的層次來看待這個(gè)問題，要想真正搞好項(xiàng)目合同管理工作必須為合同部創(chuàng)造一個(gè)良好的外部環(huán)境。因?yàn)楹贤勘旧硪彩琼?xiàng)目部的一個(gè)職能部門，所以又必須考慮合同部與其他職能管理部門的關(guān)系問題。

　　下面以作者曾在國外參加過的一個(gè)大型國際工程總承包交鑰匙項(xiàng)目為例，對(duì)此進(jìn)行分析和討論。該項(xiàng)目部由如下職能部門組成：設(shè)計(jì)部、合同部、項(xiàng)目控制部、采購部、質(zhì)量控制與質(zhì)量保證部、施工部、文檔控制中心、安全與保衛(wèi)部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)準(zhǔn)備部和行政管理部。項(xiàng)目部整體可以采用直線職能式和矩陣式相結(jié)合的結(jié)構(gòu)。為使國際工程合同管理工作有組織上的保證，對(duì)于主合同的管理、重大的索賠事件的管理和主要分包合同的管理在實(shí)際處理的過程中往往采用矩陣式組織方式的原理，由合同部牽頭，項(xiàng)目部有關(guān)的職能部門共同協(xié)調(diào)解決(如圖3所示)，這也是實(shí)踐證明最有效的處理方式之一。

　　圖3 主合同和重大索賠事件處理組織方式示例 

　　例如，一個(gè)重大索賠事件的處理，從索賠事件的發(fā)生和確認(rèn)、索賠意向通知書的發(fā)出、索賠事件的跟蹤、同期記錄的保存、索賠資料的準(zhǔn)備、索賠報(bào)告的編寫、索賠談判，直到索賠的最終決策，必須得到項(xiàng)目部各主要職能部門和現(xiàn)場(chǎng)各部門的支持。合同部的索賠管理員要負(fù)責(zé)對(duì)合同中有關(guān)條款進(jìn)行分析研究;需要設(shè)計(jì)部的技術(shù)人員提供技術(shù)支持;控制部的計(jì)劃人員對(duì)工期的影響進(jìn)行分析，由成本工程師提出索賠的費(fèi)用估算;由采購部的人員提供供應(yīng)商對(duì)索賠的影響;由施工部的現(xiàn)場(chǎng)管理人員保持有關(guān)的同期記錄和資料;同時(shí)需要其他各有關(guān)部門的通力配合。要由各部門的有關(guān)人員兼職組成索賠小組，合同部的索賠管理員就是這個(gè)小組的總協(xié)調(diào)員和負(fù)責(zé)人，他要負(fù)責(zé)有關(guān)的所有組織和協(xié)調(diào)工作。矩陣式的組織方式為象類似索賠這樣綜合性、變化性很強(qiáng)的工作的管理效率的提高，資源的充分利用提供了組織保障，使索賠工作的管理水平得到了很大的提高。

　　矩陣式組織方式是一種現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)，它否定了許多傳統(tǒng)的管理原則。比如，它否定了一個(gè)人只能有一個(gè)上司的原則，因?yàn)樵摻M織中的每一個(gè)成員實(shí)際上有兩個(gè)或兩個(gè)以上的正式上司，既有功能單位的上司(各職能部門經(jīng)理)，又有目標(biāo)導(dǎo)向單位的上司(各子項(xiàng)目經(jīng)理或管理小組組長)。矩陣型組織在功能部門主管與目標(biāo)導(dǎo)向部門主管之間容易產(chǎn)生沖突，因此，應(yīng)盡量讓兩個(gè)方面的權(quán)力保持平衡。

　　矩陣式組織結(jié)構(gòu)，是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。也就是既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。

　　當(dāng)同時(shí)有幾個(gè)子項(xiàng)目需要完成時(shí)，每個(gè)項(xiàng)目要求配備不同專長的技術(shù)人員或其他資源。為了加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的管理，每個(gè)項(xiàng)目在項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下由專人負(fù)責(zé)。因此，在直線職能結(jié)構(gòu)的縱向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，又出現(xiàn)了一種橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，形成縱橫交錯(cuò)的矩陣結(jié)構(gòu)。其中工作小組或項(xiàng)目小組一般是由不同背景、不同技能、不同知識(shí)、分別選自不同部門的人員組成的。組成工作小組后，大家為某個(gè)特定的項(xiàng)目而共同工作。

　　矩陣式組織適合在需要對(duì)環(huán)境變化作出迅速而一致反應(yīng)時(shí)使用。在復(fù)雜而動(dòng)蕩的環(huán)境中，由于采取了人員組成靈活的項(xiàng)目小組形式，大大增強(qiáng)了對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力。

　　矩陣式組織方式的主要優(yōu)點(diǎn)是：1)將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結(jié)合起來，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時(shí)溝通情況，解決問題;2)它具有較強(qiáng)的機(jī)動(dòng)性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境活動(dòng)的變化，保持高度民主的適應(yīng)性;3)把不同部門、具有不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有利于互相啟發(fā)，集思廣益，有利于攻克各種復(fù)雜的技術(shù)和管理難題，更加圓滿地完成工作任務(wù)。它在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性。

　　矩陣式組織方式的問題主要是：1)在資源管理方面存在復(fù)雜性;2)穩(wěn)定性差，由于小組成員是由各職能部門臨時(shí)抽調(diào)的，任務(wù)完成以后還要回到原職能部門工作，容易使小組人員產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)，不安心工作，從而對(duì)工作產(chǎn)生一定影響;3)權(quán)責(zé)不清，由于每個(gè)成員都要接受兩個(gè)或兩個(gè)以上的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，潛伏著職權(quán)關(guān)系的混亂和沖突，造成管理秩序混亂，從而使組織工作過程容易喪失效率性。

　　4 結(jié)語

　　選擇適宜的合同管理組織結(jié)構(gòu)和準(zhǔn)確、靈活的運(yùn)用所選擇的組織方式，揚(yáng)長避短，才能真正提高國際工程合同管理的水平。但是，同時(shí)也還必須有以下幾方面工作的配合：1)與合同組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的完善、合理、具有可操作性的規(guī)章制度和相應(yīng)的程序;2)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化完備的文檔管理工作;3)高素質(zhì)的合同管理人員，尤其是合同部經(jīng)理;4)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)合同管理工作的高度重視。

　　本文主要是從承包商的角度對(duì)國際工程項(xiàng)目合同組織管理模式進(jìn)行分析和探討的，相信這些分析也有助于業(yè)主和咨詢工程師對(duì)承包商一方合同組織管理方式的深入了解，對(duì)其自身合同管理部門的建立也有一定的借鑒意義。