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    2015年造價(jià)師造價(jià)管理精講班講義:工程項(xiàng)目發(fā)承包模式

    更新時間:2014-11-20 09:48:27 來源:|0 瀏覽0收藏0

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      第二節(jié) 工程項(xiàng)目管理的組織

      1.內(nèi)容提要

      ² 工程項(xiàng)目發(fā)承包模式

      ² 工程項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)形式

      2.重點(diǎn)、難點(diǎn)分析

      工程項(xiàng)目發(fā)承包模式特點(diǎn);工程項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)形式的特點(diǎn)。

      3.內(nèi)容講解

      一、工程項(xiàng)目發(fā)承包模式

      (一)總分包模式

      建設(shè)單位只與總承包單位簽訂合同,與各專業(yè)分包單位不存在合同關(guān)系,如圖3.2.1所示。

      總分包模式包括工程總承包、施工總承包等多種模式。其中,國際上有代表性的工程總承包模式有:設(shè)計(jì)-采購-施工EPC(Engineering- Procurement- Construction)、設(shè)計(jì)-建造DB(Design-Build)、設(shè)計(jì)-建造-運(yùn)營DBO(Design-Build-Operation)以及交鑰匙(Turn-Key)等。

      總分包模式中還有一種特殊的項(xiàng)目組織模式――工程項(xiàng)目總承包管理模式。即:建設(shè)單位將工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)與施工的主要部分發(fā)包給專門從事設(shè)計(jì)與施工組織管理的工程項(xiàng)目管理公司,該公司自己既沒有設(shè)計(jì)力量,也沒有施工隊(duì)伍,而是將其所承接的設(shè)計(jì)和施工任務(wù)全部分包給其他設(shè)計(jì)單位和施工單位,工程項(xiàng)目管理公司則專心致力于工程項(xiàng)目管理工作。

      采用總分包模式的特點(diǎn):

      (1)有利于工程項(xiàng)目的組織管理。由于建設(shè)單位只與總承包單位簽訂合同,合同結(jié)構(gòu)簡單。同時,由于合同數(shù)量少,使得建設(shè)單位的組織管理和協(xié)調(diào)工作量小,可發(fā)揮總承包單位多層次協(xié)調(diào)的積極性。

      (2)有利于控制工程造價(jià)。由于總包合同價(jià)格可以較早確定,建設(shè)單位可承擔(dān)較少風(fēng)險(xiǎn)。

      (3)有利于控制工程質(zhì)量。由于總承包單位與分包單位之間通過分包合同建立了責(zé)、權(quán)、利關(guān)系,在承包單位內(nèi)部,工程質(zhì)量既有分包單位的自控,又有總承包單位的監(jiān)督管理,從而增加了工程質(zhì)量監(jiān)控環(huán)節(jié)。

      (4)有利于縮短建設(shè)工期。總承包單位具有控制的積極性,分包單位之間也有相互制約作用。此外,在工程設(shè)計(jì)與施工總承包的情況下,由于工程設(shè)計(jì)與施工由一個單位統(tǒng)籌安排,使兩個階段能夠有機(jī)地融合,一般均能做到工程設(shè)計(jì)階段與施工階段的相互搭接。

      (5)對建設(shè)單位而言,選擇總承包單位的范圍小,一般合同金額較高。

      (6)對總承包單位而言,責(zé)任重、風(fēng)險(xiǎn)大,需要具有較高的管理水平和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然,獲得高額利潤的潛力也比較大。

      (二)平行承包模式

      建設(shè)單位將工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工以及設(shè)備和材料采購的任務(wù)分別發(fā)包給多個設(shè)計(jì)單位、施工單位和設(shè)備材料供應(yīng)廠商,并分別與各承包單位簽訂合同。這時,各承包單位之間的關(guān)系是平行的,如圖3.2.2所示。

      采用平行承包模式的特點(diǎn):

      (1)有利于建設(shè)單位擇優(yōu)選擇承包單位。由于合同內(nèi)容比較單一、合同價(jià)值小、風(fēng)險(xiǎn)小,對不具備總承包管理能力的中小承包單位較為有利,使他們有可能參與競爭。建設(shè)單位可以在更大范圍內(nèi)選擇承包單位。

      (2)有利于控制工程質(zhì)量。整個工程經(jīng)過分解分別發(fā)包給各承包單位,合同約束與相互制約使每一部分能夠較好地實(shí)現(xiàn)質(zhì)量要求。如主體工程與裝修工程分別由兩個施工單位承包,當(dāng)主體工程不合格時,裝修單位不會同意在不合格的主體工程上進(jìn)行裝修,這相當(dāng)于有了他人控制,比自己控制更有約束力。

      (3)有利于縮短建設(shè)工期。由于設(shè)計(jì)和施工任務(wù)經(jīng)過分解分別發(fā)包,工程設(shè)計(jì)與施工階段有可能形成搭接關(guān)系,從而縮短整個工程項(xiàng)目的建設(shè)工期。

      (4)組織管理和協(xié)調(diào)工作量大。由于合同數(shù)量多,使工程項(xiàng)目系統(tǒng)內(nèi)結(jié)合部位數(shù)量增加,要求建設(shè)單位具有較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力。

      (5)工程造價(jià)控制難度大。一是由于總合同價(jià)不易短期確定,從而影響工程造價(jià)控制的實(shí)施;二是由于工程招標(biāo)任務(wù)量大,需控制多項(xiàng)合同價(jià)格,從而增加工程造價(jià)控制的難度。

      (6)相對于總分包模式而言,平行承包模式不利于發(fā)揮那些技術(shù)水平高、綜合管理能力強(qiáng)的承包單位的綜合優(yōu)勢。

      (三)聯(lián)合體承包模式

      當(dāng)工程項(xiàng)目規(guī)模巨大或技術(shù)復(fù)雜,以及承包市場競爭激烈,由一家公司總承包有困難時,可以由幾家公司聯(lián)合起來成立聯(lián)合體(Joint Venture,JV)去競爭承攬工程建設(shè)任務(wù),以發(fā)揮各公司的特長和優(yōu)勢。聯(lián)合體通常由一家或幾家公司發(fā)起,經(jīng)過協(xié)商確定各自投入聯(lián)合體的資金份額、機(jī)械設(shè)備等固定資產(chǎn)及人員數(shù)量等,簽署聯(lián)合體協(xié)議,建立聯(lián)合體組織機(jī)構(gòu),產(chǎn)生聯(lián)合體代表,以聯(lián)合體的名義與建設(shè)單位簽訂工程承包合同。其合同結(jié)構(gòu)如圖3.2.3所示。

      采用聯(lián)合體承包模式的特點(diǎn):

      (1)對建設(shè)單位而言,與總分包模式相同,合同結(jié)構(gòu)簡單,組織協(xié)調(diào)工作量小,而且有利于工程造價(jià)和建設(shè)工期的控制。

      (2)對聯(lián)合體而言,可以集中各成員單位在資金、技術(shù)和管理等方面的優(yōu)勢,克服單一公司力不能及的困難,不僅可增強(qiáng)競爭能力,而且也可增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

      (四)合作體承包模式

      當(dāng)工程項(xiàng)目包含工程類型多、數(shù)量大,或?qū)I(yè)配套需要時,一家公司無力實(shí)行總承包,而建設(shè)單位又希望承包方有一個統(tǒng)一的協(xié)調(diào)組織時,就可能產(chǎn)生幾家公司自愿結(jié)成合作伙伴,成立一個合作體,以合作體的名義與建設(shè)單位簽訂工程承包意向合同(也稱基本合同)。達(dá)成協(xié)議后,各公司再分別與建設(shè)單位簽訂工程承包合同,并在合作體的統(tǒng)一計(jì)劃、指揮和協(xié)調(diào)下完成承包任務(wù)。其合同結(jié)構(gòu)如圖3.2.4所示。

      采用合作體承包模式的特點(diǎn):

      (1)建設(shè)單位的組織協(xié)調(diào)工作量小,但風(fēng)險(xiǎn)較大。由于承包單位是一個合作體,各公司之間能相互協(xié)調(diào),從而減少了建設(shè)單位的組織協(xié)調(diào)工作量。但當(dāng)合作體中某一家公司倒閉破產(chǎn)時,其他成員單位及合作體機(jī)構(gòu)不承擔(dān)項(xiàng)目合同的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,這一風(fēng)險(xiǎn)將由建設(shè)單位承擔(dān)。

      (2)各承包單位之間既有合作的愿望,又不愿意組成聯(lián)合體。參加合作體的各成員單位都沒有與建設(shè)任務(wù)相適應(yīng)的力量,都想利用合作體增強(qiáng)總體實(shí)力。他們之間既有合作的愿望,但又出于自主性的要求,或彼此之間信任度不夠,不采取聯(lián)合體的捆綁式經(jīng)營方式。

      (五)CM承包模式

      CM(Construction Management)承包模式是指由建設(shè)單位委托一家CM單位承擔(dān)項(xiàng)目管理工作,該CM單位以承包單位的身份進(jìn)行施工管理,并在一定程度上影響工程設(shè)計(jì)活動,組織快速路徑(Fast-Track)的生產(chǎn)方式,使工程項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)有條件的“邊設(shè)計(jì)、邊施工”。

      (1)CM承包模式的特點(diǎn)。

      1)采用快速路徑法施工。即在工程設(shè)計(jì)尚未結(jié)束之前,當(dāng)工程某些部分的施工圖設(shè)計(jì)已經(jīng)完成時,就開始進(jìn)行該部分工程的施工招標(biāo),從而使這部分工程的施工提前到工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段。

      2)CM單位有代理型(Agency)和非代理型(Non-Agency)兩種。代理型的CM單位不負(fù)責(zé)工程分包的發(fā)包,與分包單位的合同由建設(shè)單位直接簽訂。而非代理型的CM單位直接與分包單位簽訂分包合同。

      

      

      3)CM合同采用成本加酬金方式。代理型和非代理型的CM合同是有區(qū)別的。由于代理型合同是建設(shè)單位與分包單位直接簽訂,因此,采用簡單的成本加酬金合同形式。而非代理型合同則采用保證最大工程費(fèi)用(GMP)加酬金的合同形式。這是因?yàn)镃M合同總價(jià)是在CM合同簽訂之后,隨著CM單位與各分包單位簽約而逐步形成的。只有采用保證最大工程費(fèi)用,建設(shè)單位才能控制工程總費(fèi)用。

      (2)CM承包模式在工程造價(jià)控制方面的價(jià)值。CM承包模式特別適用于那些實(shí)施周期長、工期要求緊迫的大型復(fù)雜工程。在工程造價(jià)控制方面的價(jià)值體現(xiàn)在以下幾個方面:

      1)與施工總承包模式相比,采用CM承包模式時的合同價(jià)更具合理性。采用CM承包模式時,施工任務(wù)要進(jìn)行多次分包,施工合同總價(jià)不是一次確定,而是有一部分完整施工圖紙,就分包一部分,將施工合同總價(jià)劃整為零。而且每次分包都通過招標(biāo)展開競爭,每個分包合同價(jià)格都通過談判進(jìn)行詳細(xì)討論,從而使各個分包合同價(jià)格匯總后形成的合同總價(jià)更具合理性。

      2)CM單位不賺取總包與分包之間的差價(jià)。與總分包模式相比,CM單位與分包單位或供貨單位之間的合同價(jià)是公開的,建設(shè)單位可以參與所有分包工程或設(shè)備材料采購招標(biāo)及分包合同或供貨合同的談判。CM單位不賺取總包與分包之間的差價(jià),他在進(jìn)行分包談判時,會努力降低分包合同價(jià)。經(jīng)談判而降低合同價(jià)的節(jié)約部分全部歸建設(shè)單位所有,CM單位可獲得部分獎勵,這樣,有利于降低工程費(fèi)用。

      3)應(yīng)用價(jià)值工程方法挖掘節(jié)約投資的潛力。CM承包模式不同于普通承包模式的“按圖施工”,CM單位早在工程設(shè)計(jì)階段就可憑借其在施工成本控制方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),應(yīng)用價(jià)值工程方法對工程設(shè)計(jì)提出合理化建議,以進(jìn)一步挖掘節(jié)省工程投資的可能性。此外,由于工程設(shè)計(jì)與施工的早期結(jié)合,使得設(shè)計(jì)變更在很大程度上得到減少,從而減少了分包單位因設(shè)計(jì)變更而提出的索賠。

      4)GMP可大大減少建設(shè)單位在工程造價(jià)控制方面的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)采用非代理型CM承包模式時,CM單位將對工程費(fèi)用的控制承擔(dān)更直接的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,他必須承擔(dān)GMP的風(fēng)險(xiǎn)。如果實(shí)際工程費(fèi)用超過GMP,超出部分將由CM單位承擔(dān)。由此可見,建設(shè)單位在工程造價(jià)控制方面的風(fēng)險(xiǎn)將大大減少。

      (六)Partnering模式

      Partnering模式的主要特征:

      (1)出于自愿。Partnering協(xié)議并不僅僅是建設(shè)單位與承包單位之間的協(xié)議,而需要工程建設(shè)參與各方共同簽署,包括建設(shè)單位、總承包單位、主要的分包單位、設(shè)計(jì)單位、咨詢單位、主要的材料設(shè)備供應(yīng)單位等。參與Partnering模式的有關(guān)各方必須是完全自愿,而非出于任何原因的強(qiáng)迫。

      (2)高層管理的參與。由于Partnering模式需要參與各方共同組成工作小組,要分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享資源,因此,高層管理者的認(rèn)同、支持和決策是關(guān)鍵因素。

      (3)Partnering協(xié)議不是法律意義上的合同。Partnering協(xié)議與工程合同是兩個完全不同的文件。在工程合同簽訂后,工程建設(shè)參與各方經(jīng)過討論協(xié)商后才會簽署Partnering協(xié)議。該協(xié)議并不改變參與各方在有關(guān)合同中規(guī)定的權(quán)利和義務(wù)。Partnering協(xié)議主要用來確定參與各方在工程建設(shè)過程中的共同目標(biāo)、任務(wù)分工和行為規(guī)范,它是工作小組的綱領(lǐng)性文件。

      (4)信息的開放性。Partnering模式強(qiáng)調(diào)資源共享,信息作為一種重要的資源,對于參與各方必須公開。同時,參與各方要保持及時、經(jīng)常和開誠布公的溝通,在相互信任的基礎(chǔ)上,要保證工程造價(jià)、進(jìn)度、質(zhì)量等方面的信息能為參與各方及時、便利地獲取。

      值得指出的是,Partnering模式不是一種獨(dú)立存在的模式,它通常需要與工程項(xiàng)目其他組織模式中的某一種結(jié)合使用,如總分包模式、平行承包模式、CM承包模式等。

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