2013年下半年軟考中級(系統(tǒng)集成項目管理工程師)真題(案例分析)

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　　2013年下半年(11月)系統(tǒng)集成項目管理工程師考試下午案例分析參考答案

　　中級第一大題

　　問題1

　　答;項目立項前要進(jìn)行一下工作

　　(1)進(jìn)行項目的需求分析，其作用是弄清楚項目發(fā)起人及其他干系人的要求

　　(2)編寫項目建議書，其作用是項目建設(shè)單位向上級主管單位提交項目申請必須的文件，其內(nèi)包括1)項目的必要性2)項目的市場預(yù)測3)產(chǎn)品方案的市場預(yù)測4)項目建設(shè)的必要條件

　　(3)編寫項目可行性分析報告，其作用是從項目的投資必要性、財務(wù)可行性、組織可行性、經(jīng)濟(jì)可行性、社會可行性、風(fēng)險因素應(yīng)對策略等方面分析項目的可行性

　　問題2：

　　(1)在項目的執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)了新的更簡單易行的技術(shù)方案，說明“項目的論證工作”和“可行性研究工作”沒有做好”

　　(2)理由：項目論證是對擬定實施的項目技術(shù)上的先進(jìn)性、適用性、經(jīng)濟(jì)上的合理性，事實上的可行性進(jìn)行論證，在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)有更簡單易行的技術(shù)方案說明原來選定的技術(shù)方案不適應(yīng)當(dāng)前的項目，所以說是項目論證工作沒有做好

　　問題3

　　答：項目部門反映目前開發(fā)的產(chǎn)品不是他們開發(fā)的產(chǎn)品其可能的原因如下

　　(1)項目需求調(diào)研工作不明確

　　(2)項目需求評審工作流程不完善(老師根據(jù)自己對項目的描述進(jìn)行簡單的評審)

　　(3)對項目的需求估計不足

　　(4)項目進(jìn)行中沒有與客戶及時溝通

　　(5)發(fā)生變更沒有遵循正確的變更流程

　　(6)項目的范圍定義不完善

　　問題4：BB

　　問題5：項目的主要風(fēng)險如下：

　　(1)技術(shù)風(fēng)險：該系統(tǒng)運(yùn)行后，產(chǎn)品和技術(shù)能否符合客戶的要求，能否供應(yīng)相應(yīng)的技術(shù)以解決相應(yīng)的問題

　　(2)市場風(fēng)險：該產(chǎn)品研發(fā)成功以后是否能滿足市場的需求，市場前景如何

　　案例2:

　　問題1答：該工程的合同書不妥之處如下：

　　(1)項目的范圍沒有明確的約定

　　(2)甲方乙方對工程質(zhì)量要求沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)(標(biāo)準(zhǔn)模糊)

　　(3)合同中對項目的維護(hù)保養(yǎng)責(zé)任約定不明確(期限

　　(4)合同中對于違約責(zé)任和處罰約定不明確

　　(5)合同中對于合同履行地沒有詳細(xì)的約定

　　(6)合同中對付款方式?jīng)]有明確的約定

　　(7)合同中關(guān)于變更和索賠條款約定不明確

　　問題2答：

　　1.根據(jù)法律法規(guī)的條文規(guī)定，工程承包后，不能轉(zhuǎn)包。根據(jù)合同條款或者征得建設(shè)方的同意，承包方可以將非主體工程進(jìn)行分包

　　2.建設(shè)方要負(fù)責(zé)提供大樓布線工程的相關(guān)資料，作為供承建方布線的依據(jù)。

　　3.承建方應(yīng)該按照監(jiān)理單位批準(zhǔn)的施工內(nèi)容組織設(shè)計和施工

　　4.設(shè)計質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的變更不能由承接方自行確定，應(yīng)該有監(jiān)理單位審核，有建設(shè)方確定

　　5.“有關(guān)程序”表述不清，容易有歧義，應(yīng)該寫明具體的程序。

　　問題3答：合同工期 2012年2月21日~2012年9月30日 總共222天

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　　中級第三大題

　　問題2：

　　1. 整體變更控制過程實際上是對項目基準(zhǔn)的變更進(jìn)行標(biāo)識、文檔化、批準(zhǔn)或拒絕，并控制的過程。

　　依據(jù)包括 項目管理計劃 申請的變更 工作績效信息 可交付物

　　問題2：

　　1.變更控制委員會成員不合理，應(yīng)該包括客戶代表，最好是高級管理人員

　　2.沒有嚴(yán)格控制項目變更申請的提交

　　3.沒有進(jìn)行變更的評審，對變更造成的影響沒有進(jìn)行分析

　　4.沒有將變更可能造成的影響告訴變更提出者。應(yīng)該對變更提出方施加影響，確認(rèn)變更的必要性，確保變更是有價值的

　　5.沒有嚴(yán)格按照變更控制流程進(jìn)行變更管理

　　6.沒有對變更實施進(jìn)行監(jiān)控，造成變更需求的不可追溯性

　　問題2：

　　1.邀請客戶的決策人員參加變更控制委員會成員(CCB)

　　2.對變更提出方施加影響，確認(rèn)變更的必要性，確保變更是有價值的

　　3.對變更進(jìn)行評審論證，確定變更的信息完整，實際可行。

　　4.分析變更造成的進(jìn)度、成本、質(zhì)量等方面的影響，并告知相關(guān)人員。

　　5.要對變更的實施進(jìn)行監(jiān)控跟蹤

　　6要對變更的效果進(jìn)行評估

　　7.嚴(yán)格按照變更控制流程進(jìn)行變更管理。

　　8.記錄變更信息，以便追溯變更需求

　　問題3：

　　1.邀請客戶的決策人員參加變更控制委員會成員(CCB)

　　2.對變更提出方施加影響，確認(rèn)變更的必要性，確保變更是有價值的

　　3.對變更進(jìn)行評審論證，確定變更的信息完整，實際可行。

　　4.分析變更造成的進(jìn)度、成本、質(zhì)量等方面的影響，并告知相關(guān)人員。

　　5.要對變更的實施進(jìn)行監(jiān)控跟蹤

　　6要對變更的效果進(jìn)行評估

　　7.嚴(yán)格按照變更控制流程進(jìn)行變更管理。

　　8.記錄變更信息，以便追溯變更需求

　　9.明確組織分工

　　中級第四大題：

　　1、5+200+150+50+50=455(萬元)

　　2.成本預(yù)算步驟：首要得到項目的總體估算

　　(1)將項目總成本分?jǐn)偟巾椖抗ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)的各個工作包

　　(2)將各個工作包成本再分配到該工作包所包含的各活動上

　　(3)確定各項成本預(yù)算支出的時間計劃及此項目成本預(yù)算計劃

　　工作包 1.1.1 成本 200*40%=80 萬元

　　1.2.1 200*60%/2=60 萬元

　　1.2.2 60萬元

　　工作包2.1.1 150=150萬元

　　3、成本估算和預(yù)算的區(qū)別：

　　相同點(diǎn)：

　　(1)都運(yùn)用類比估算、參數(shù)模型、自下而上等工具和技術(shù)。

　　(2)都是以WBS為基礎(chǔ)的。

　　不同點(diǎn)：

　　(1)估算成本是對完成項目活動所需資金進(jìn)行近似估算的過程(核心是近似估算)。blog.mypm.net

　　(2)估算成本其輸出是成本估算，這種估算并未得到管理層的批準(zhǔn)(核心是未得到管理層批準(zhǔn))。

　　(3)成本估算的精確程度以工作包為基礎(chǔ)。

　　(4)制定預(yù)算是匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經(jīng)批準(zhǔn)的成本基準(zhǔn)的過程(核心是建立成本基準(zhǔn))。

　　(5)成本預(yù)算將基于工作包的成本估算分配到每項活動及相應(yīng)時間段。(核心是分配到活動并按時間段分配)。

　　(6)成本預(yù)算輸出的是成本基準(zhǔn)計劃亦即經(jīng)過批準(zhǔn)的成本預(yù)算(核心是經(jīng)過批準(zhǔn)的)。

　　4、

　　(1)首先應(yīng)該制定成本管理計劃，然后才進(jìn)行成本估算預(yù)算，

　　(2)成本控制不僅要跟蹤每項工作的實際成本，還將實際成本與預(yù)算成本進(jìn)行對比分析，找出成本基準(zhǔn)的偏差

　　(3)成本超支也有可能是進(jìn)度提交造成的，項目經(jīng)理應(yīng)該進(jìn)行掙值計算，進(jìn)行績效衡量分析。如果SPI>1,則不需要啟動管理儲備金。

　　(4)項目經(jīng)理應(yīng)該定期、不定期進(jìn)行項目成本控制檢查，而不是偶爾的檢查。要在開始，實施中，結(jié)束時都要進(jìn)行檢查。

　　(5)不應(yīng)該將監(jiān)控項目成本的工作交給新來的小王，應(yīng)該有經(jīng)驗的人員負(fù)責(zé)。

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